27. SMED

        SMED je akronim za Single Minute Exchange Of a Die i označava tehniku smanjenja vremena promjene i kalibriranja alata na fleksibilnim mašinama.

         Kada su Taichi Ohno i Shigeo Shingo projektirali LEAN tok u proizvodnji (u tvornicama Toyota u japanu), naišli su na veliki problem kod fleksibilnosti proizvodnje, jer je promjena nekih alata u tadašnjoj auto industriji trajala 2 do 3 dana. To je bio velik problem za projektiranje proizvodnog miksa i izjednačavanje heijunke. Skraćenje vremenskog trajanja promjene alata je bila od krucijalnog značaja za cijelu LEAN filozofiju, jer da se kojim slučajem nije uspjelo u skraćenju vremena, fleksibilnost sistema bi bila umanjena, a sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji.

         Promjena alata na preši za proizvodnju šasije je predstavljala najveći problem, jer je vrijeme za promjenu alata bilo 2 dana. Preša je predstavljala usko grlo proizvodnje. Preša bi morala proizvesti dovoljno dijelova za proizvodnju u naredna 2 dana, tek onda bi se izvršila zamjena alata i tek onda bi drugi dijelovi za šasiju drugog modela automobila mogli da se proizvode. S tolikom dužinom trajanja promjene alata ne bi postojalo ni dnevnog proizvodnog miksa ni izjednačavanja količina i sistem izvlačenja bi doživio neuspjeh. Osnovni problem je bila težina alata preše koji je iznosio 16 tona. Težinu nije bilo moguće promijeniti, jer je preša morala oblikovati debeo lim jednim pritiskom na površinu lima. Alat bi se skidao kranom i postavljao na drugo mjesto. Kada bi se postavio radnici su zavrtali šarafe, kalibrirali alat, te proizvodili nekoliko serija dok se ne bi dobila željena preciznost preše. Vrijeme postavljanja alata za prešu je umnogome zavisilo od spretnosti radnika i rukovoditelja krana.

        Shiego Shingo je analizirao sve operacije i serijom kaizen radionica je uspio smanjiti promjenu alata na 16 minuta! Prvo što je uradio je bilo postavljanje 2 krana kako se ne bi dupliralo vrijeme za spuštanje i podizanje gornjeg dijela preše sa alatom. Zatim je fiksirao pokrete krana kako bi bili brži i precizniji. Zatim je postavio senzore na donji dio preše koji su signalizirali spušta li se gornji dio preše na odgovarajuće mjesto i projektirao jednostavne šarafe za pričvršćivanje preše. Poslije nekoliko tjedana vrijeme postavljanja preše je spušteno na 16 minuta, a unapređenjem i rutinizacijom postupka promjena je svedena na 10 minuta. To je i bio cilj SMED-a.

        Metoda koja je korištena pri smanjenju vremena za postavljanje preše je omogućila da vrijeme promjene svih ostalih alata bude umanjeno. Pronađena su rješenja u konstrukciji, pojednostavljeno je postavljanje alata i inzistiralo se na uvježbavanju radnika i unapređivanju njihovih tehnika. Na taj način je odziv na potrebe kupca postao mnogo kraći i fleksibilna proizvodnja je mogla početi potpunu implementaciju.

 

26. POKA YOKE

        Poka yoke je još jedna metoda za onemogućavanje grešaka u proizvodnji. Poka u prijevodu znači greška, a yoke znači sprečavanje. Ove dvije riječi bi u slobodnom prijevodu značile zaštitu od grešaka. Poka yoke su uređaji koji ne dozvoljavaju da dođe do greške od strane radnika. Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali se oni moraju uraditi. Tada se koriste poka yoke uređaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim procesima dogodi greška. Ako bi uzeli primjer da je na određenom radnom mjestu potrebno zavrnuti 10 šarafa na neki proizvod, onda bi poka yoke bila posuda sa 10 zapakiranih šarafa. Ukoliko ostane neki šaraf u posudi znači da proizvod nije pravilno obrađen. Ovo je najjednostavniji primjer poka yoke metode.

        S obzirom da LEAN inzistira na brzini odziva poduzeća ka zahtjevu kupca, poka yoke i jidoka uređaji su jedino logično rješenje jer kontrola kvalitete provjerava proizvode po završenoj seriji, a tada je već kasno ako se ustanovi da postoji greška na proizvodu. Problem je zato što u LEAN proizvodnji nema zaliha, tako da ako se nađe greška na proizvodu kupac mora čekati novu proizvodnju tog proizvoda sa njegovim zahtjevima. Poka yoke uređaji najčešće ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomažu minimizirati varijacije proizvoda. Specifičnost ovih uređaja je u tome što moraju biti konstruirani tako da ne dozvole greške u procesu obrade, a jedini način da projektiranje poka yoke uređaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa i jasan cilj što se želi postići u proizvodnji.

        Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog poka yoke uređaja:

1.     Opisati grešku na proizvodu, odnosno potencijalnu grešku i izračunati koliko se često greška pojavljuje.

2.     Odrediti mašinu koja generira greške na proizvodu i mašinu gdje se te greške mogu otkriti. Najčešće to nije ista mašina.

3.     Izolirati mašine i utvrditi razlog u korijenu zašto dolazi do greške u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatni alat, neprecizni mjerači, nedostatak informacija itd.

4.     Kada se utvrdi korijen problema, potrebno je konstruirati poka yoke uređaj. Ne postoji sistem kako napraviti uređaj, ali se treba pridržavati pravila, tj. konstrukcije što jednostavnijeg uređaja. Jednostavni uređaji se manje kvare i jednostavniji su za kontroliranje. Radnici se ohrabruju da što aktivnije učestvuju u projektiranju poka yoke uređaja, jer ti uređaji umnogome olakšavaju rad radniku i smanjuju stres, te smanjuju mogućnost greške radnika.

        U slučaju poka yoke uređaja zadovoljni su i management poduzeća i radnici, management jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogućnost proizvodnje lošeg proizvoda, a radnici jer su rasterećeni obaveze da provjeravaju proizvode, a novonastalo vrijeme mogu iskoristiti za rad na drugim aktivnostima ili odmoru.

        Još jedan oblik poka yoke tehnike je pojednostavljivanje uređaja i operacija. Jednostavni primjer je OS2 port za miša na matičnoj ploči računala. Nemoguće je priključiti miša pogrešno jer priključak odgovara samo na jednoj poziciji. Najčešće su i port i priključak na mišu zelene boje, tako da i taj faktor umanjuje mogućnost pogrešnog instaliranja. Ovo je jednim dijelom standardizacija, a jednim dijelompoka yoke princip, a LEAN stremi u oba pravca.

25. ANDON SVJETLA

Radna mjesta na traci su opremljena svjetlima koja se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Postoje 3 svjetla: zeleno, žuto i crveno. Potrebno je da svjetla budu lako uočljiva kako bi pomoć pristigla u što kraćem vremenskom roku. Kada radnik naiđe na problem on uključuje žuto svjetlo i signalizira da postoji problem. Vođa tima dolazi do radnog mjesta i popravlja problem ako je jednostavan i lako ispravljiv. U slučaju da je problem kompliciran uključuje se crveno svjetlo i zaustavlja dio linije. Vođe tima su obučene što i u kojem momentu trebaju poduzeti ako dođe do aktiviranja andona. Montažne linije su najčešće podijeljene u segmentima sa malim baferima između. Tako da ako dođe do zaustavljanja jednog dijela linije, drugi dio linije još kraće vrijeme može nastaviti proizvodnju prije nego što ostane bez predmeta rada. Na taj način se rijetko kada dešava da se zaustavlja cijela tvornica uslijed registriranog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN, proizvođači su kada se problem dogodio, gasili kompletnu liniju što je izazivalo velike gubitke proizvodnje.

24. JIDOKA

        Jidoka se u literaturi definira i kao automatizacija sa ljudskom inteligencijom (autonomation). Jidoka su aparati koji isključuju mašinu ako dođe do pogreške na predmetu rada. Cilj Jidoke je povećanje kvalitete proizvoda i smanjenje troškova. Jidoka vuče korijene još od vremena kad je Toyota proizvodila automatizirane razboje. Sakichi Toyoda je konstruirao izum koji je detektirao pucanje konca na razboju, a razboj bi, po detekciji, momentalno prestao sa radom. Zatim bi se utvrdilo zašto je došlo do problema i ponovno pokrenuo proces. Kao i kod ostalih LEAN elemenata – jednostavna ideja i jednostavna implementacija te ideje vode ka bitnim unapređenjima u proizvodnji.

        Kvaliteta treba biti ugrađena u svaki proizvod (dio). Da bi tako nešto bilo izvodljivo potrebna je metoda koja će detektirati greške (defekte) kada se oni dogode i istog trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen radnik  može ispraviti problem i ne dozvoliti da proizvod s greškom nastavi proizvodni proces. S obzirom da radnik ne mora kontrolirati kvalitetu proizvoda, jer to radi Jidoka umjesto njega, radnik može raditi nešto drugo, jer će proizvodnja nesmetano teći ako se greška ne pojavi.

        Za kontrolu grešaka je potrebno projektirati uređaje koji se postavljaju na mašine i zaustavljaju je ako dođe do greške pri obradi predmeta rada. Tada radnik signalizira svjetlima iznad radnog mjesta (andon) da je došlo do problema. U zavisnosti od problema zaustavlja se samo mašina na kojoj je uočena greška. Ako se problem nastavi pali se crveno svjetlo i zaustavlja čitava linija.

        U klasičnim masovnim proizvodnjama (mass production) zaustavljanje proizvodnog procesa i cijele linije je bilo strogo zabranjeno. Neispravni dijelovi koji bi se detektirali, obilježavali su se i prebacivali na drugo mjesto gdje bi bili popravljeni. Opravdanje je bilo da jedino ako se iskoristi 100 % raspoloživog proizvodnog vremena proizvesti će se i dovoljne količine sa sa dovoljno niskom cijenom. Paradoksalno je da LEAN proizvodnja, iako najčešće ne koristi 100 % kapaciteta, produktivnija od klasičnih proizvodnji.

        Kada je Taichi Ohno implementirao jidoka uređaj i LEAN proizvodnju, svakodnevno je dolazilo do zaustavljanja procesa proizvodnje uslijed aktiviranja jidoka uređaja. Kako su se uklanjali uzroci u samom korijenu koji su dovodili do aktiviranja uređaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve rijeđa i rijeđa. Kako su i radnici postajali sve obučeniji i pripremljeniji kako reagirati kada dođe do aktiviranja jidoka uređaja, zaustavljanja čitavog procesa proizvodnje su gotovo prestala da se događaju.

23. INTEGRIRANA KVALITETA (KVALITETA NA IZVORU)

        Cilj LEAN-a je eliminiranje gubitaka u poduzeću. Škart (proizvod sa greškom) je gubitak i vremena i novca. U zavisnosti kad je greška primjećena u procesu, srazmjerni su i gubici. Ako neispravan proizvod napusti proizvodnju (i u predviđenom garantnom roku se pokvari), šteta je najveća, jer pored popravka uređaja i njegovog remonta, poduzeće gubi potencijalno višegodišnjeg kupca i stvara negativan imidž nepouzdanog proizvođača.

        Neispravan proizvod se baca ili dorađuje?

Oba procesa troše i vrijeme i novac. Kako je LEAN proces projektiran da proizvodi samo ono za što postoje kupci, bilo kakav nedostatak ili greška na proizvodu eliminira mogućnost da kupac dobije proizvod u najkraćem vremenskom periodu, jer ne postoje zalihe nekog dijela ili proizvoda. Zato je cilj LEAN-a da u proizvodnji uopće ne dođe do škarta i da (ukoliko već dođe do pojave škarta) škart bude eliminiran već na radnoj jedinici na kojoj je nastao. Što se ranije otkrije nedostatak i što se ranije ukloni uzrok tom nedostatku manji su i gubici.

22. CRTANJE BUDUĆEG IZGLEDA TOKA VRIJEDNOSTI I IMPLEMENTACIJA

        Prije nego se počne sa izradom crteža potrebno je utvrditi jesu li prikupljene i jesu li točne sve potrebne informacije o cjelokupnom toku vrijednosti i proizvodnom procesu.

        Najčešće, crtež trenutnog stanja procesa ukazuje na velike količine materijala između procesa i dug proizvodni ciklus. Na osnovu objašnjenih metoda i datih pitanja crtanje karte budućeg toka vrijednosti treba da inzistira na smanjenju nezavršene proizvodnje i smanjenja ciklusa proizvodnje.

        Takt određuje tempo dnevne proizvodnje, tako da je izuzetno važno da vrijeme trajanja pejsmejker procesa bude približno taktu. Velike razlike u trajanju pejsmejker procesa i takta vodi ka neplaniranim otkazima jer se sistem teže kontrolira. Idealno bi bilo da pejsmejker proces ima što kraće pripremno završno vrijeme, jer je na taj način omogućena česta promjena predmeta proizvodnje, a samim tim i veći proizvodni miks i heijunka. Kaizen unapređenje proizvodnje treba izuzetno obratiti pažnju na pejsmejker proces i probati čim više umanjiti pripremno završno vrijeme.

        Neprekidni tok treba biti omogućen gdje god su vremena trajanja operacija manja ili približna taktu. Ako je vrijeme trajanja nekog procesa duže od takta potrebno je postaviti još radnika kako bi se kontinuirani proces mogao nesmetano odvijati. To su prve mjere koje je potrebno poduzeti, a tokom vremena iskoristiti kaizen metodologiju unapređenja i pokušati da se svi procesi podvedu u vrijeme trajanja takta.

        Kada se odrede procesi koji će biti povezani u neprekidni tok, odredi se pejsmejker gdje će se vršiti promjena proizvodnog miksa i potrebno je ucrtati kaizen mjesta. Kaizen mjesta su točke u procesu koje je potrebno u što kraćem vremenu ispraviti kako bi se omogućio neprekidni tok i pokrenuo lanac izvlačenja (pull system) u vremenu takta. Kada se izvrši uvid gdje treba postaviti kaizen mjesta prelazi se na crtanje mape. Najčešće je potrebno između 2 i 3 mjeseca da se implementiraju elementi iz mape budućeg stanja. Suviše je posla potrebno uraditi, tako da implementacija nije moguća odjednom.

        Potrebno je mapu podijeliti na nekoliko dijelova. Dijelove je najlakše podijeliti na cjeline povratnih sprega, jer to na neki način i jeste ideja sistema izvlačenja (pull system). Prva povratna sprega bi bio pejsmejker proces, jer on direktno zavisi od potrebe i informacija koje dolaze od kupaca. Ovakvim principom treba podijeliti cijelu mapu. To bi značilo da svaki proces sa kanban supermarketom treba predstavljati jednu cjelinu.

        Kada se mapa podijeli na dijelove (povratne sprege) potrebno je odrediti za svaki dio što je potrebno uraditi kako bi proces tekao onako kako je predviđeno mapom budućeg stanja i konačnih ciljeva. Na primjer u jednom dijelu je potrebno postaviti sistem izvlačenja, smanjiti velićinu serije, smanjiti vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje, reducirati pripremno završno vrijeme sa ciljem da se materijal ne zadržava više od jednog dana u procesu i da su moguće češće izmjene alata.

        Kada su gotovi određeni dijelovi procesa, potrebno je napraviti godišnji plan implementacije. Godišnji plan treba pokazati:

• što se radi i kada se radi, točno korak po korak,
• ciljeve čija uspješnost se može lako kvantitativno ispitati,
• točne etape i odgovorna lica koja su zadužena za nadgledavanje procesa.

        Implementacija treba krenuti od procesa koje radnici najbolje razumiju. Naravno, bilo bi idealno kada bi taj proces bio ujedno i pejsmejker proces. Pejsmejker proces je najbliži kupcu, tako da se i ponaša kao kupac u odnosu na ostali dio sistema. Od njega se informacije za proizvodnju dijelova šalju uzvodno, tako da je najlakše prepoznati probleme u procesu, ako se pejsmejker proces prvi unaprijedi. Dok se unapređuje pejsmejker proces, treba simultano raditi na ostalim procesima. Najbolje je početi od smanjenja proizvodnih serija, jer manje serije direktno utiču na fleksibilnost proizvodnog procesa i potrebno ih je smanjiti. Najčešće, unapređenja u toku vrijednosti idu redoslijedom:

• razviti neprekidni tok zasnovan na taktu,
• razviti sistem izvlačenja za kontrolu proizvodnje,
• razviti proizvodni miks (heijunka) i konstantno prakticirati kaizen.

        Kako bi lakše bilo pratiti proces implementacije, najlakše je projektirati gantogram (Gantt chart). Potrebno je redovno evaluirati napredak implementacije i probleme na koje se nailazi. Za takvu implementaciju su pogodne karte na kojima manageri zaduženi za implementaciju iznose napredak procesa i stupanj zadovoljstva dosad učinjenim. Odlika LEAN poduzeća je konstantno unapređenje cjelokupnog procesa proizvodnje i uopće svih procesa u poduzeću. Kada se završi implementacija neprekidnog toka i sistema izvlačenja u proizvodni proces, prelazi se na konstantno unapređenje svih procesa putem kaizen radionica. Dobivanjem više informacija iz sistema, dobija se i preciznija slika stanja, a sasim tim je lakše uvidjeti gubitke u procesu. Može se reći da je mapiranje toka vrijednosti i implementacija samo prvi korak ka konstantnom unapređenju svih procesa i otkrivanju suštine LEAN poduzeća.

  

21. PROJEKTIRANJE BUDUĆEG IZGLEDA

Kada se izvrši analiza trenutnog stanja u procesu proizvodnje potrebno je projektirati buduće stanje pridržavajući se pravila iz LEAN koncepta, ali na mjestima gdje je to moguće. Velika greška je pokušavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom već se implementira svakodnevno u poduzeću i unapređuje. Taichi Ohno, glavni projektant TPS-a, je govorio da ništa nije savršeno, ali se mora početi odnekuda kako bi se vremenom usavršili procesi i dostigli željeno stanje sistema. Neophodno je početi istraživanje od same proizvodnje, jer teoretsko znanje nam ne može dati uvid u pravo stanje sistema.

Dok se projektira buduće stanje proizvodnje treba se truditi da se eliminira prekomjerna proizvodnja. Sva nezavršena proizvodnja koja stoji u skladištu stiže do radne jedinice prije potrebe korištenja ili se nagomilava u nekoj točki, u procesu je gubitak (waste). Ne postoji točna procedura na koji način se uklanja prekomjerna proizvodnja. Potrebno je implementirati kanban sistem gdje god je to moguće koji će reducirati prekomjernu proizvodnju i otkriti uzročnike (root cause) prekomjerne proizvodnje i eliminirati ih iz procesa.

Da bi se buduće stanje što bolje projektiralo, potrebno je pridržavati se slijedećih pravila:

1. TAKT – služi za sinhronizaciju ritma proizvodnje sa ritmom prodaje. Da bi proizvodnja po taktu bila uspješna, potreban je brz odziv na probleme u proizvodnji, preventivno održavanje, kako bi se eliminirali otkazi mašina i smanjenje pripremno-završnog vremena.

2. NEPREKIDAN TOK – potrebno je projektirati neprekidan tok gdje god je to moguće. Neprekidan tok se odnosi na proizvodnju jednog dijela u vremenu, ali tako da kada se završi jedna operacija na predmetu, on istovremeno prelazi na drugu bez čekanja.

3. SUPERMARKETI – koristiti sistem supermarketa za kontrolu proizvodnje kad god se neprekidni tok ne može isplanirati. Postoji nekoliko razloga zašto nije pogodno planirati neprekidni tok svuda. Neke mašine imaju jako kratak ciklus proizvodnje, ili neki dijelovi stižu iz udaljenih tvornica tako da nije dobro osloniti se na točno vrijeme isporuke. U takvim slučajevima treba postaviti supermarket sistem. U ovakvom supermarket sistemu postoje dvije kartice, jedna je proizvodni kanban, a druga kanban izvlačenja. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova, dok je kanban izvlačenja zapravo lista dijelova koju je potrebno naručiti za proizvodnju. Ta lista automatski signalizira proizvodni kanban. Suština je ista kao i kod svakog kanban sistema, a to je da ne dođe do prekomjerne proizvodnje i da proizvodnja teče suglasno trendu kupovine.
   
   
4. ODREĐIVANJE PEJSMEJKERA (pacemaker) – potrebno je odrediti proces po kome će se svi procesi koji se nalaze uzvodno ravnati. Brzina tog procesa treba biti zavisna od brzine narudžbi. Proces koji se najčešće određuje za pejsmejker proces je posljednji proces u neprekidnom toku. Prema njemu se svi procesi ravnaju. Uzimanje posljednjeg procesa je najlogičnije jer je taj proces najbliži kupcima, pa tako i najbrže reagira na naloge za kupnju.
   
   
5. IZJEDNAČAVANJE PROIZVODNOG MIKSA – naravno da je proizvodnji najlakše proizvoditi veće serije kako bi izbjegla pripremno završno vrijeme, ali velike serije izazivaju ozbiljne probleme za neprekidni tok. Grupiranje istih proizvoda i proizvodnja samo jednog proizvoda umnogome otežava brzinu odgovora na zahtjeve kupca, jer kupac mora čekati na proizvodnju proizvoda sa vlastitim zahtjevima. Izjednačavanje proizvodnog miksa znači proizvodnja različitih proizvoda tokom radnog vremena u malim serijama. Najčešće se postiže promjenama predmeta obrade kod pejsmejker procesa. Problem kod izjednačavanja proizvodnog miksa je česta promjena alata na mašinama, ali LEAN ima nekoliko metoda i tehnika koje se bave problemima gubitka vremena pri promjeni alata i smanjenju vremena za zamjenu i kalibraciju alata.
   
   
6. HEIJUNKA – (izjednačavanje proizvodnog miksa i obima) – kada se odredi proizvodni miks potrebno je odrediti konstantnu veličinu koja će biti dodavana pejsmejker procesu. Najčešće je to veličina koja odgovara transportnom pakiranju. Ako bi pokušali jednostavno objasniti ovakav postupak, uzećemo za premisu da je transportno pakiranje 20 komada, a dnevni takt 30 sekundi. Znači da je potrebno svakih 10 minuta poslati informaciju pejsmejker procesu da proizvede jedno transportno pakiranje. Ovakav način se naziva i inkrementalnim postupkom (step by step).
   
   
7. SVAKI DIO SVAKI DAN – potrebno je povećati mogućnost proizvodnje svih proizvoda svakog dana. Smanjivanje vremena potrebnog za zamjenu alata i smanjenjem serija omogućuje se proizvodni miks. Cilj je da se vrijeme za promjenu alata svede na krajnji minimum.

20. MAPIRANJE TRENUTNOG STANJA PROIZVODNJE

        Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrijednosti je sklonost (onog koji mapira) da se idealiziraju postupci u poduzeću. Potrebno je točno prikazati što se dešava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali izgledati. Potrebno je prikazati procese i veze između njih, odnosno koristi li se metoda guranja (push) ili izvlačenja (pull). Za mapiranje je neophodno da se vrši u samim proizvodnim pogonima. Počevši od prijema robe do izlaska gotovog proizvoda (obrađenog materijala) iz tvornice. Potrebno je zabilježiti što više podataka koji se upisuju u karte i poslije koriste za završavanje kompletne mape. Korištenje štoperice je preporučljivo, a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti.

        Mapiranje počinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumjeti što zapravo kupac traži od poduzeća. Koju količinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke.

        Slijedeći korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crtežom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je još jednom izračunati vrijeme ciklusa, tehnološki ciklus, vrijeme na mašini koje zaista dodaje vrijednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno završna vremena i čekanje) i veličinu serije. Potrebno je zapisati broj radnika po stroju, izračunati pripremno vrijeme i izračunati škart. Zatim je potrebno označiti mjesta u proizvodnom procesu (u tvornici) gdje se transportne partije gomilaju, tj. gdje dolazi do čekanja materijala na daljnju obradu. Zatim treba nacrtati točan raspored aktivnosti i točke gomilanja između njih.

        Slijedeći korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi što lakše opisao protok informacija pri naručivanju i planiranju narudžbi. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala, a ne sistem izvlačenja. To znači da se materijal bez uvida u potrebe kupca šalje ka slijedećoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokušava eliminirati takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomjerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje.

19. KANBAN

        Kao što je već rečeno, kanban sistem predstavlja način da svi proizvodni procesi u tvornici rade kontinuirano i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previše), putem vizuelne signalizacije u tvornici. Vizuelna signalizacija umnogome olakšava upravljanje sistema, jer manageri i supervizori mogu trenutno vidjeti stanje zaliha u radnim jedinicama.

        Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mjestu je potreba kupca. To znači da kanban sistem dopušta da se proizvede samo ono što ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predviđanja prodaje. Kanban treba shvatiti više kao izvršnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala materijala i pretvara u kanban. Ono što kanban zamjenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i određuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba izmjeniti proizvod.

        Najlakše objašnjenje osnovnog modela kanban metode je preko sheme. Proizvedeni dijelovi se, u ovisnosti od njihove veličine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti dijelovi koji su klasificirani šifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kartica (kanban). Tako obilježena kutija se transportira do radne jedinice kojoj su potrebni ti dijelovi. Kartica se skida i vraća na tablu. Na taj način se signalizira radnoj jedinici da ponovno počne proizvodnju nove količine dijelova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju i ciklus se ponavlja.

        Kada se proizvode proizvodi koji sadrže u sebi nekoliko tisuća dijelova, projektiranje kanban sistema postaje mnogo kompleksnije. Danas se koristi kompjuterski informacijski sustav, koji zamjenjuje stari oblik kartica, ali kartice i dalje postoje, samo drugačijeg izgleda. Iako je digitalizacija donijela mnogo efikasniji način upravljanja kanbanom, osnovni princip je ostao nepromijenjen.

        Najčešće je u praksi kanban sistem sa dvije transportne kutije identičnih dijelova. Kada se dijelovi iz prve kutije počnu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se počne sa proizvodnjom nove količine dijelova, dok druga kutija služi kao bafer kako ne bi došlo do nestanka potrebnog dijela. Ona se nalazi kod radne jedinice. Evolucijom informacijskih tehnologija evoluira i kanban kartica i tabla za signalizaciju. Danas kartice, umjesto da se ponovno stavljaju na signalnu tablu, poslije donošenja do radne jedinice, bivaju poništene pošto im se očita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a poništavanje kartice je signal informacijskom sistemu da treba odštampati novi kanban za taj dio. Kad počne štampanje kanbana počinje i proizvodnja dijelova.

18. KANBAN PLANIRANJE

        Kanban je japanska riječ koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikačene na kontejnere koji sadrže određene dijelove potrebne proizvodnji. Tek kada se dijelovi iz kontejnera počinju koristiti u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je karta postavljena na signalizacijsku tablu, to je signal da je nova količina dijelova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbjegava fundamentalni gubitak – prekomjerna proizvodnja.

        Kanban vuče svoje korijene još iz 50-ih godina prošlog stoljeća, kada je LEAN koncept tek nastajao u tvornicama Toyote. Taichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolirao proizvodnju između procesa i da bi mogao uvesti JIT sistem u Toyota tvornice. Kanban gotovo uopće nije zainteresirao zapadne zemlje sve do prvog naftnog šoka početkom 70-ih godina prošlog stoljeća. Tek tada su poduzeća sa zapada počela primjećivati koristi minimiziranja nedovršene proizvodnje.

        Prvobitno, Toyota je koristila kanban metodu da smanji troškove i poveća iskorištenost mašina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i troškova, nego i pronalaženja kočnica u sistemu i konstantnog unapređenja procesa proizvodnje. Interesantno je istaći da je Ohno (kada je projektirao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u USA koje je posjetio kada je bio u radnoj posjeti Fordovim tvornicama.

17. NABAVA U JUST IN TIME SUSTAVU

        U JIT sustavu, potrebno je dobro izbalansirati nabavu koja vremenom postaje uravnotežena i lakše predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvatnu količinu porudžbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri određivanju količina. Efikasan način je preko Pareto analize, gdje se određuje količina potrebnih dijelova. Kada se ova analiza izvrši, prelazi se na grupiranje elemenata po sličnosti proizvodnog procesa, odnosno, koji dijelovi se mogu proizvoditi u istoj tvornici. Kada se izvrši takva analiza, potrebno je ne dozvoliti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Problem prekomjerne proizvodnje je jednostavno riješen preko Kanban metodologije.

        Konstantno unapređenje JIT proizvodnje i svih procesa nabave je ključno kako bi se troškovi proizvodnje smanjili, a transport manjih količina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obujma. Iako je prelazak sa klasične teorije nabave i MRP formule težak i traži nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U poduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sustavom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80 % dijelova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u poduzeću, bez suvišnih zaliha i visoke kvalitete proizvoda.

16. STANDARDIZACIJA U JUST IN TIME SUSTAVU

        Ako se promatra povijest standardizacije, dolazi se do zaključka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju, tj. propisati točne osobine i izgled pojedinih dijelova. Tako je koopearcija bivala uspješnija, a glavna poduzeća su mogla lakše ugovarati proizvodnju sa kooperantima, jer su se počele poštovati procedure i dogovori na globalnom nivou.

        Druga bitna osobina LEAN poduzeća je težnja da se što manji broj različitih dijelova upotrijebi kod proizvodnje nekog proizvoda. Na taj se način pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da surađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu proizvesti cijelu grupu sličnih dijelova koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način JIT može funcionirati u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superiorna kvaliteta dijelova, točne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj.

        Standardizacija i smanjenje broja dijelova utiču na osržavanje i lanac povratne logistike. Održavanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za čekanje na proizvodnju dijela. Zbog težnje za apsolutnom kvalitetom, održavanje i garancije su lakše za organizaciju, tako da i u ovim segmentima JIT ima opravdanost.

15. JUST IN TIME

        Just in time – je planiranje zaliha koje ima za cilj da minimizira zalihe. Predstavlja težnju da inventara uopće nema i da se proizvodi proizvode točno kada su potrebni u količini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u tvornicama Forda, kao rezultat želje Henrya Forda da što više smanji troškove proizvodnje automobila. Ford je uspio da za nekoliko godina konstantnog unapređenja, kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u poduzeću, spustiti cijenu automobila sa 850 na 290 dolara.

        Mora se odmah istaknuti da Just in time nije samo strategija nabavke resursa i dijelova od kooperanata, već kompletan način vođenja proizvodnog poduzeća. Toyota je iskoristila potencijal Just in time koncepta i unaprijedila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije rješenje. Pravi potencijal Just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota je lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto-kompanije doživjele enormne gubitke i nikad se nisu u potpunosti oporavile.

        Da bi Just in time uspio, potrebno je savršeno planiranje nabave i precizna proizvodnja po utvrđenom taktu. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruirati radne jedinice, kanbanom odrediti potrebne proizvodne količine, implementirati totalno produktivno održavanje, jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

        Zalihe postoje jer su dijelovi kupljeni prije nego što su zaista potrebni. Također, zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno rečeno, traži da dijelove imamo samo kada ih trebamo, a da ih uopće nema ako nisu potrebni. Što se bolje kontrolira lanac nabave i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

        Just in time zapravo nije tehnika, već logičan rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabave, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna tvornice, motivacije radnika, smanjenja troškova, logistike i planiranja potrebe materijala. Kombiniranje ovih tehnika vodi ka implementaciji Just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su:

• nabavi kad je potrebno,
• nabavi prema potrebnoj kvaliteti,
• smanji pripremno vrijeme i
• organiziraj efektivnost.

        Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo povećati kvalitetu u svim managerskim poslovima: -kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predviđanja i određivanje ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih dijelova.

        Poduzeća su prilično skeptična po pitanju nabave u čestim, malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju količine različitih dijelova, neće se desiti da kamioni transportiraju dijelove sa viškom slobodnog prostora. LEAN tvornice su poznate po dnevnom proizvodnom miksu i minimiziranju broja različitih dijelova u završnom proizvodu. To znači da se inzistira na porodicama proizvoda i smanjenju kompliciranosti proizvoda. U takvim uvjetima kooperanti, iako proizvode manje količine dijelova, proizvode veći broj sličnih proizvoda i na taj način proizvode konstantne dnevne količine koje će i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorištenje transporta).

        Da bi se Just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu suradnju između kooperanata, ali zato inzistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliraju da što tijesnije surađuju sa poduzećem kako bi Just in time mogao funkcionirati glatko.

        Kvaliteta dijelova je od ključnog značaja, jer Just in time ne može funkcionirati ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu uslijed škarta i loših dijelova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju točne procedure za proizvodnju dijelova koje oni mogu ispuniti, kako bi kvaliteta dijelova bila visoka, a škart sveden na nulu.

 

14. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – III dio

TPM – Totalno produktivno održavanje

Dodjeljuje osnovne preventivne poslove održavanja radnicima. U osnovne preventivne poslove održavanja spadaju inspekcija mašine, čišćenje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zadužen da održava mašine na kojima radi. TPM jasno prepušta odgovornost radnicima. Radnici su dužni djelovati proaktivno, nadgledaju i ispravljaju moguće uzročnike kvara mašine. Prepuštanjem odgovornosti radnicima na mašinama, pojava kvarova se reducira. TPM također zahtijeva od radnika da informiraju o stanju strojeva i mogućim problemima.

Smanjenje pripremno-završnog vremena

LEAN cilja na smanjenje zastoja uslijed vremena trajanja promjene alata i pripreme stroja. Velika količina vremena se izgubi pri namještanju alata na stroju i njegovog kalibriranja. Da bi se smanjilo vrijeme potrebno za promjenu alata na stroju, potrebno je konstantno unapređenje radnog procesa. Često se pripremno-završna vremena reduciraju standardizacijom. Pravljenje preciznih shema montaže alata i redoslijeda kada koji alat treba da se postavi na stroj, smanjuje se nesigurnost oko narednog koraka pri rekonfiguraciji stroja za narednu operaciju. Mnoga poduzeća zanemaruju pripremno-završno vrijeme stroja smatrajući da je to vrijeme malo, ali kada je proizvodni miks u tvornici veliki, samo vrijeme obrade materijala na stroju predstavlja tek nekoliko postotaka od ukupnog vremena koje je predmet obrade proveo na stroju. Sve ostalo je pripremno-završno vrijeme. Drugi načini da se smanji pripremno-završno vrijeme uključuju izmjenu proizvodnog procesa, ili nabavku duplih alata kako ne bi dolazilo do zastoja uslijed samo jednog kompleta alata.

Smanjenje partije

Cilj LEAN-a je da se materijal kroz tvornicu kreće u najmanjim mogućim partijama. Kada su partije male, manja je i nedovršena proizvodnja i veća sigurnost da će radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti točno ono što kupcu treba kad mu treba. Zbog toga LEAN favorizira veći broj malih proizvodnih linija sa malim partijama i radnim jedinicama. Osnovne koristi malih partija su smanjenje nezavršene proizvodnje, veći proizvodni miks i veći sinergijski efekat među radnicima.

Raspored proizvodnog pogona

Potrebno je da mašine budu tako raspoređene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavršena proizvodnja treba odmah po završetku obrade na jednom radnom mjestu, biti postavljena što bliže narednom radnom mjestu na kojoj će biti procesuirana. Na ovaj način se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smanjuje rizik od oštećenja.

Kanban

Kanban je metoda snabdijevanja zasnovana na sistemu izvlačenja koji koristi vizuelne signale (npr. kartice različitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Može se reći a da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlačenja. Kanban moža biti kartica, vizuelni display, prazna paleta, tj. bilo što daje signal da se počne s proizvodnjom određenog dijela.

Uravoteženje procesa rada u proizvodnji

Ima za cilj podjednako opteretiti proizvodni sistem, i na taj način minimizirati gomilanje nezavršenih proizvoda. Kada je povećan obujam proizvodnje, potrebno je ravnomjerno opteretiti čitav sustav. Na taj se način bolje iskoriste strojevi i lakše alociraju neophodni radnici i oprema.

Takt

Kako bi neprekidni tok funkcionirao glatko, svaka radna jedinica treba proizvesti određeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspješno sprovela, jedna radna jedinica u cijeloj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona određuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se određuju sve radne jedinice i njihov tempo. Najčešće se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabire posljednja radna jedinica neprekidnog toka najbliža kupcu.

Sveobuhvatna efektivnost opreme

To je mjera iskorištenja svakog dijela opreme u odnosu na mogući kapacitet. Može se promatrati sa 2 aspekta:

a) dostupnost opreme – odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vrijeme aktivnosti,

b) iskorištenost opreme – u odnosu na maksimalni projektirani kapacitet opreme.

Kada se izračunaju rezultati, mnoga se poduzeća iznenade neefikasnošću njihovih proizvodnih sistema. Računanjem efektivnosti opreme, poduzeće dolazi do neophodnih informacija oko uskih grla proizvodnje ili neefikasnosti određenih funkcija u poduzeću. LEAN ipak stavlja akcenat na maksimalno iskorištenje ljudskih resursa.

13. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – II dio

JIDOKA (kvaliteta na izvoru) – zapravo znači da kvaliteta treba biti sastavni dio proizvodnog procesa. Na taj način je moguće, u velikoj mjeri, ne dozvoliti da uopće dođe do defekta na proizvodu. Ako ipak dođe do defekta, on će biti primjećen mnogo ranije u procesu.

GLAVNI PRINCIPI JIDOKA METODOLOGIJE

a) Neposredna inspekcija

Glavna kontrola kvalitete se sprovodi od strane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje cijelu seriju. Idealno stanje znači eliminiranje kontrolora kvalitete (jer se u LEAN-u i oni smatraju kao gubitak).

b) Inspekcija izvora

Kontrolori kvalitete ne pronalaze greške na proizvodu, već istražuju kako i zašto je došlo do te greške. Oni se trude pronaći i otkloniti uzrok problema, tj. obaviti korektivno održavanje ili ukazati radniku na nepoštivanje procedure i pravilan rad.

c) Jasna odgovornost

U LEAN poduzeću sledljivost proizvoda je jednostavna i precizna, pošto se točno zna odakle dolazi serija, odnosno tko je odgovoran za proizvodnju nekog dijela. Kada dođe do defekta u proizvodu, zna se točno tko je odgovoran i na kojoj radnoj jedinici je došlo do defekta.

d) Poka Yoke

Poka Yoke su jednostavne metode za neposrednu inspekciju. Konstruiraju se tako da ne dozvole da defektni dijelovi prijeđu u slijedeću fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolirani od strane ovakvih metoda ili uređaja, jer najskuplji proizvod je onaj koji sa defektom bude pušten u prodaju.

e) Namjerno gašenje

Kada se stvore defekti na proizvodu, proizvodnja (zapravo, najčešće samo dio proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne bude pronađen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj način se omogućava filozofija nula škarta, i onemogućava da defektni proizvodi stignu dalje u proizvodnom procesu.

12. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – I dio

        Kao što je više puta naglašeno; LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i otklanjanju gubitaka. Vrijednost se definira iz aspekta kupca. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje gubitaka.

Just in time

Just in time je koncept proizvodnje i nabave koji se vodi principom – dio za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kojem taj dio treba biti ugrađen (ni prije niti poslije). Ovakav način proizvodnje i logističke podrške se postiže preciznim planiranjem proizvodnje i managementom distributivnim lancem. Cilj je reducirati zalihe i troškove transporta. Just in time se počeo primjenjivati još u Fordovim tvornicama, ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina XX stoljeća.

Standardizirani rad

Standardizirani rad znači da proizvodni procesi i procedure koji opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno određeni. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj se način smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrešne zaključke kako treba izvršavati operacije, i da pri tome naprave greške na predmetu obrade. Visoki nivo standardizacije procesa omogučava kompaniji da lako proširi kapacitete bez poremećaja proizvodnje.

        Procedure standardiziranih operacija kod LEAN proizvodnje su daleko detaljnije nego što je propisano ISO 9001 standardom, posebno u oblasti koji objašnjavaju pokrete radnika, ishod operacije i slijedeći korak. U LEAN proizvodnji standardizirani rad ima nekoliko glavnih elemenata, a to su:

1. Redoslijed standardnih operacija – predstavlja točan redoslijed operacija koje radnik mora poštivati. On mora poštivati i standardizirane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slično. Na taj se način smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i škart. Idealno procedure bi trebale ići u detaljizaciju pokreta ruku (MTM sistem).
2. Standardno vrijeme – takt je frekvencija kojom je pojedinačan proizvod proizveden. Takt je uveden kako bi se točno odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda na različitim dijelovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svakog proizvodnog procesa je aktivno vođen i kontroliran, kako bi se omogučio neprekidan tok.
3. Standardne zalihe – potreban minimum zaliha koji nadoknađuje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omogučava kontstantni neprekidni tok.

Objašnjenje standardiziranog rada radnicima

Procedure koje objašnjavaju radnicima način vršenja rada na radnim mjestima, nikako ne smiju sadržavati isključivo tekst, već slike, sheme i primjere. Radnici nisu voljni čitati tekst i mnogo im je lakše prihvatiti crteže, primjere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vrijeme, jednostavne za shvatiti.

Standardizirani rad i fleksibilnost

Iako su procedure vrlo striktne i precizne LEAN proizvodnja promovira unapređenja u proizvodnom procesu od radnika. Tako je potrebno ažurirati procedure kada dođe do poboljšanja u procesu. Da bi se unapređenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Također treba obezbjediti da sve promjene u procesu pravovremeno budu prezentirane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promjene mogu biti česte. Zapravo, LEAN poduzeća i jesu prepoznatljiva po fleksibilnosti, kako sa aspekta proizvodnog miksa, tako i mogućnosti brzih poboljšanja proizvodnih procesa, što vodi bržem odgovoru na zahtjeve kupca.

Vizuelni management

Omogućuje radnicima da budu dobro obaviješteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao što efikasnije. Veliki display-i u proizvodnim halama su daleko bolji način komunikacije nego pisani izvještaji, pa bi se trebali koristiti što više. Vizuelni management pomaže timu radnika da lakše shvate redoslijed kompliciranih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama.

11. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PODUZEĆA (II dio)

a) PREPOZNAVANJE GUBITAKA (WASTE) – Prvi korak je prepoznavanje onoga što predstavlja vrijednost za kupca iz njegove perspektive. Bilo koji materijal, proces ili odlika proizvoda koja ne dovodi do stvaranja vrijednosti iz korisnikove perspektive je trošak i treba biti eliminiran.

b) STANDARDIZACIJA PROCESA – LEAN koncept zahtijeva izuzetno precizne i detaljne proizvodne procedure koje u svakom trenutku proizvodnog procesa točno definiraju stanje materijala, vrijeme, nastavak operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo na mjestu rada. Na ovaj se način reduciraju varijacije u tom smislu što je radnicima u LEAN proizvodnji greška svedena na minimum.

c) NEPREKIDAN TOK – LEAN cilja ka implementaciji neprekidnog toka, oslobađajući proizvodni proces uskih grla, čekanja, prekida i preskakanja.

d) SISTEM VUČENJA (PULL SYSTEM) – Cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono što je potrebno. Proizvodnja se pokreće signalom od radne stanice koja se nalazi niže u lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono što je potrebno slijedećoj radnoj stanici u nizu.

e) KVALITETA NA IZVORU – Cilj LEAN koncepta je da se greške u proizvodnji otkriju u samom nastajanju. Da bi se to moglo sprovesti, radnici moraju ispitati kvalitetu dijelova kao dio samog procesa obrade.

f) KONSTANTNO UNAPREĐENJE – Stremljenje ka savršenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Na ovaj način svi zaposleni u poduzeću su uključeni u ovaj kontinuirani proces.

.........................................................................................................................................

        Ako se svi principi efikasno implementiraju u poduzeće i sprovode svakodnevno, takvo poduzeće će imati:

• smanjene zalihe,
• smanjeno vrijeme ciklusa proizvodnje,
• povećanu operativnu gotovost,
• povećani kvalitet proizvoda,
• povećanu efikasnost radnika,
• smanjeni broj kvarova strojeva i opreme,
• povećanu iskorištenost strojeva i prostora i
• smanjena skladišta.

        Kako bi se čitav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar poduzeća. Osnovna 2 principa "neprekidni tok" i "sistem izvlačenja" moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiču kroz njegovanje LEAN filozofije u poduzeću, a sve je usredotočeno ka stalnom unapređenju.

        Metode i tehnike LEAN koncepta treba shematski predstaviti kao kuću – stabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao dijelove te kuće, noseći stupovi bi bili "JUST IN TIME" i "JIDOKA" (ili stvaranje kvalitete na izvoru). Temelji takve kuće bi bili LEAN filozofija, laka vizuelna upravljivost sistema, povećana standardizacija i uravnotežena proizvodnja. Takvu kuću bi održavali timovi ljudi kroz timski rad, a sve ka konstantnom unapređenju poslovanja.

10. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PODUZEĆA (I dio)

        Da bi mogli objasniti sve metode i tehnike koje je potrebno implementirati kako bi Lean poduzeće moglo efikasno funkcionirati, potrebno je sublimirati sve zahtjeve i principe LEAN filozofije.

Osnovni principi LEAN koncepta su:

• prepoznavanje gubitaka (waste)
• standardizacija procesa
• neprekidni tok
• sistem vučenja (pull system)
• kvaliteta na izvoru
• konstantno unapređenje

9. SISTEM IZVLAČENJA (PULL SYSTEM)

        Sistem izvlačenja je najlakše objasniti na pojednostavljenom primjeru kupovine robe u supermarketu. Na popunjenoj polici stoje proizvodi. Tek kada neki kupac poželi proizvod i uzme ga sa police postoji mogućnost postavljanja narednog proizvoda, ako prethodno nije došlo do prodaje proizvoda i njegovog uklanjanja sa police.

        Na ovom principu radi i sistem izvlačenja (pull system) u proizvodnji. Tek nakon što je marketing procesuirao narudžbu, proizvodnja može proizvesti proizvod. Kreće se od kraja procesa. Marketing procesuira zahtjev odjelu za finalnu montažu, finalna montaža procesuira zahtjev slijedećem nižem u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dijela dolazi od slijedeće radne stanice koja je niže u proizvodnom lancu.

        Iako ovakav sistem izgleda jednostavan i lako primjenjiv, nije tako u realnosti. Sistem izvlačenja bi bio jednostavan kada LEAN proizvodnja ne bi težila da ujedini visoku fleksibilnost proizvodnje sa velikom količinom proizvodnje i najkraćim mogučim vremenom proizvodnje proizvoda. LEAN kompanija uvijek teži smanjiti vrijeme od narudžbe do završetka proizvodnje jer današnji kupci ne žele dugo čekati na proizvod, koji mora imati neosporan kavalitet kako bi se kupac zadržao.

        Kod sistema izvlačenja proizvodnja se tretira kao logistička podrška marketingu. Mora postojati izuzetno jaka dvosmjerna komunikacija između marketinga i proizvodnje, kako bi kupci dobili proizvod kakav žele u trenutku kada to žele. Jedino na taj način LEAN poduzeće ostvaruje svoj puni efekat. Kvaliteta proizvoda i konstantnost toka proizvodnje su ključni kod sistema izvlačenja. Što znači da duži zastoji strojeva ne smiju postojati, a kvaliteta dijelova i proizvoda mora biti maksimalna u svakom ugradbenom dijelu i kontrolirana tijekom samog toka proizvodnje. Ovakva načela se mogu maksimalno ispoštovati ako postoji maksimalna standardizacija svih segmenata u sistemu. Počevši od dijelova, alata, rezervnih dijelova, toka informacija, izvršavanja operacija i sl.

        Da bi se postigla fleksibilnost kod sistema izvlačenja (pull system) transportne partije se moraju smanjiti u odnosu na regularne proizvodne sisteme. Manje transportne partije kompliciraju proizvodnju s obzirom da je takt i uravnoteženje proizvodnog procesa mnogo teže isplanirati. Ali, kada prođu početni problemi i prilagođavanje, sistem rezultira boljom upravljivosti, jer postoji olakšani tok informacija, a dijelovi za ugradnju su obilježeni tako da se nikad (ili rijetko) stvaraju uska grla.

8. PREKOMJERNA PROIZVODNJA

        Prekomjerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitkom, jer izaziva gotovo sve ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji još uvijek nemaju kupca, dovodi do neizbježnog nagomilavanja zaliha negdje niže u procesu; materijal stoji i čeka da bude obrađen.

        Proizvođači koji koriste ekonomiju obujma, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cijenu koštanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je što velika količina materijala između procesa dovodi do neoptimalnog ponašanja, kao što je manjak volje za konstantnim unapređenjem.

        Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti oko preventivnog održavanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0 % škarta jer se neispravni proizvodi i dijelovi mogu baciti. Ali, ako je prevelika količina škarta još uvijek u proizvodnom procesu i čeka na ugradnju, može se dogoditi da se loši proizvodi proizvode tjednima.

        Da bi se prekomjerna proizvodnja izbjegla, potrebno je proizvoditi isključivo proizvode koji su naručeni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u današnje vrijeme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio točno ono što želi i što mu treba.

        Sistem izvlačenja (PULL SYSTEM) je jedan od osnovnih principa kod LEAN koncepta, jer onemogućuje pojavu prekomjerne proizvodnje.

7. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PODUZEĆU

Waste – gubitak, trošak, beskoristan, otpad, izlišan. To je bilo kakva aktivnost u poduzeću koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda.

Cilj LEAN poduzeća je eliminiranje bilo kakvih suvišnih aktivnosti koje ne doprinose vrijednosti proizvoda, bilo da su to prekomjerna proizvodnja, čekanje ili pripremno-završno vrijeme. Slična riječ se pojavljuje i u japanskom jeziku – MU DA. Mu da se na engleski prevodi kao Waste, ali ju je mnogo bliže objasniti definicijom koju smo deklarirali i za Waste: bilo kakva suvišna aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda. Takva aktivnost povećava proizvodno vrijeme i povećava cijenu koštanja proizvoda.

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koje su definirali manageri Toyote. Takva sistematizacija se može primjeniti u bilo kojem poduzeću, za bilo koji proces i osnova je LEAN koncepta – Poduzeće bez gubitaka.

1. PREKOMJERNA PROIZVODNJA
2. TRANSPORT
3. ČEKANJE
4. PREKOMJERNA OBRADA
5. ZALIHE
6. NEPOTREBNI POKRETI
7. ŠKART

PREKOMJERNA PROIZVODNJA

• stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
• izvođenje operacija koje nisu neophodne
• stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja se uopće neće kasnije koristiti (prekomjerna administracija!)
• loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtjeva tržišta
• slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
• proizvodnja "za svaki slučaj"!!

TRANSPORT

• nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili između skladišnih površina
• korištenje starih, neučinkovitih layouta kretanja materijala
• neučinkovit transport informacija
• neuspješna komunikacija, gubitak podataka,nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

ČEKANJE

• vrijeme čekanja materijala između operacija
• čekanje radnika na strojevima ili na materijal (loše planiranje proizvodnje)
• čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.
• čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

PREKOMJERNA OBRADA

• predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme
• loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)

ZALIHE

• visoke zalihe su povezane sa prekomjernom proizvodnjom ("zamrznuti kapital" u skladištima)

NEPOTREBNI POKRETI

• loš raspored strojeva – nepotrebno gibanje radnika
• loša ergonomija radnog mjesta
• ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija
• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci proizvodnje

ŠKART

• prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje
• nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

6. RAĐANJE LEAN SUSTAVA

        Rađanju novog sustava proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je prethodilo šesterotjedno gostovanje Toyotinih managera (Taichi Ohno i Eiji Toyoda) u Fordovim tvornicama u USA 1949. godine. Ohno i Toyoda su već tada uočili probleme u Fordovim tvornicama. U početku su bili oduševljeni brzinom proizvodnje i tehnološkog razvoja američke automobilske industrije. Ubrzo je oduševljenje splasnulo, a uočeno je mnogo nelogičnosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je potreban reinženjering, a manageri iz Toyote su tada shvatili i na koji način.

        Ohno i Toyoda su shvatili da se ne mogu takmičiti sa američkim gigantima poput Forda i General Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji obujma (masovna proizvodnja), ali su također uvidjeli da vrijeme povlaštenog položaja proizvođača u odnosu na kupca polako prolazi. To je značilo da su kupci postajali sve zahtijevniji i da nisu željeli toliko čekati kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike američke auto-kompanije još uvijek nisu uviđale taj problem, s obzirom da su narudžbe, u to vrijeme, mnogostruko premašivale proizvodne kapacitete.

        U vlastitim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naišli na nekoliko problema u procesu proizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim mjestima svega 10 % vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve ostalo vrijeme služi za pripremanje radnog mjesta, alata i čekanja da predmet bude donešen. Drugi problem je bio taj što je bilo suviše neispravnih dijelova koje je bilo potrebno eliminirati prije nego što se takav neispravni dio ugradi. Treći problem koji su primjetili je da je suviše nedovršenih proizvoda u tvornicama uslijed povećanog broja različitih modela automobila. I četvrti problem koji su Ohno i Toyoda uočili bio je taj što je promjena alata predugo trajala, posebno kod preša za šasiju automobila, i predstavljala je najveće usko grlo buduće fleksibilne proizvodnje.