Prije
nego se počne sa izradom crteža potrebno je utvrditi jesu li
prikupljene i jesu li točne sve potrebne informacije o cjelokupnom
toku vrijednosti i proizvodnom procesu.
Najčešće,
crtež trenutnog stanja procesa ukazuje na velike količine
materijala između procesa i dug proizvodni ciklus. Na osnovu
objašnjenih metoda i datih pitanja crtanje karte budućeg toka
vrijednosti treba da inzistira na smanjenju nezavršene proizvodnje i
smanjenja ciklusa proizvodnje.
Takt
određuje tempo dnevne proizvodnje, tako da je izuzetno važno da
vrijeme trajanja pejsmejker procesa bude približno taktu. Velike
razlike u trajanju pejsmejker procesa i takta vodi ka neplaniranim
otkazima jer se sistem teže kontrolira. Idealno bi bilo da
pejsmejker proces ima što kraće pripremno završno vrijeme, jer je
na taj način omogućena česta promjena predmeta proizvodnje, a
samim tim i veći proizvodni miks i heijunka.
Kaizen
unapređenje proizvodnje treba izuzetno obratiti pažnju na
pejsmejker proces i probati čim više umanjiti pripremno završno
vrijeme.
Neprekidni
tok treba biti omogućen gdje god su vremena trajanja operacija manja
ili približna taktu. Ako je vrijeme trajanja nekog procesa duže od
takta potrebno je postaviti još radnika kako bi se kontinuirani
proces mogao nesmetano odvijati. To su prve mjere koje je potrebno
poduzeti, a tokom vremena iskoristiti kaizen metodologiju unapređenja
i pokušati da se svi procesi podvedu u vrijeme trajanja takta.
Kada se
odrede procesi koji će biti povezani u neprekidni tok, odredi se
pejsmejker gdje će se vršiti promjena proizvodnog miksa i potrebno
je ucrtati kaizen mjesta. Kaizen mjesta su točke u procesu koje je
potrebno u što kraćem vremenu ispraviti kako bi se omogućio
neprekidni tok i pokrenuo lanac izvlačenja (pull system) u vremenu
takta. Kada se izvrši uvid gdje treba postaviti kaizen mjesta
prelazi se na crtanje mape. Najčešće je potrebno između 2 i 3
mjeseca da se implementiraju elementi iz mape budućeg stanja. Suviše
je posla potrebno uraditi, tako da implementacija nije moguća
odjednom.
Potrebno
je mapu podijeliti na nekoliko dijelova. Dijelove je najlakše
podijeliti na cjeline povratnih sprega, jer to na neki način i jeste
ideja sistema izvlačenja (pull system). Prva povratna sprega bi bio
pejsmejker proces, jer on direktno zavisi od potrebe i informacija
koje dolaze od kupaca. Ovakvim principom treba podijeliti cijelu
mapu. To bi značilo da svaki proces sa kanban supermarketom treba
predstavljati jednu cjelinu.
Kada se
mapa podijeli na dijelove (povratne sprege) potrebno je odrediti za
svaki dio što je potrebno uraditi kako bi proces tekao onako kako je
predviđeno mapom budućeg stanja i konačnih ciljeva. Na primjer u
jednom dijelu je potrebno postaviti sistem izvlačenja, smanjiti
velićinu serije, smanjiti vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje,
reducirati pripremno završno vrijeme sa ciljem da se materijal ne
zadržava više od jednog dana u procesu i da su moguće češće
izmjene alata.
Kada su
gotovi određeni dijelovi procesa, potrebno je napraviti godišnji
plan implementacije. Godišnji plan treba pokazati:
- što se radi i kada se radi, točno korak po korak,
- ciljeve čija uspješnost se može lako kvantitativno ispitati,
- točne etape i odgovorna lica koja su zadužena za nadgledavanje procesa.
Implementacija
treba krenuti od procesa koje radnici najbolje razumiju. Naravno,
bilo bi idealno kada bi taj proces bio ujedno i pejsmejker proces.
Pejsmejker proces je najbliži kupcu, tako da se i ponaša kao kupac
u odnosu na ostali dio sistema. Od njega se informacije za
proizvodnju dijelova šalju uzvodno, tako da je najlakše prepoznati
probleme u procesu, ako se pejsmejker proces prvi unaprijedi. Dok se
unapređuje pejsmejker proces, treba simultano raditi na ostalim
procesima. Najbolje je početi od smanjenja proizvodnih serija, jer
manje serije direktno utiču na fleksibilnost proizvodnog procesa i
potrebno ih je smanjiti. Najčešće, unapređenja u toku vrijednosti
idu redoslijedom:
- razviti neprekidni tok zasnovan na taktu,
- razviti sistem izvlačenja za kontrolu proizvodnje,
- razviti proizvodni miks (heijunka) i konstantno prakticirati kaizen.
Kako bi
lakše bilo pratiti proces implementacije, najlakše je projektirati
gantogram (Gantt chart). Potrebno je redovno evaluirati napredak
implementacije i probleme na koje se nailazi. Za takvu implementaciju
su pogodne karte na kojima manageri zaduženi za implementaciju
iznose napredak procesa i stupanj zadovoljstva dosad učinjenim.
Odlika LEAN poduzeća je konstantno unapređenje cjelokupnog procesa
proizvodnje i uopće svih procesa u poduzeću. Kada se završi
implementacija neprekidnog toka i sistema izvlačenja u proizvodni
proces, prelazi se na konstantno unapređenje svih procesa putem
kaizen radionica. Dobivanjem više informacija iz sistema, dobija se
i preciznija slika stanja, a sasim tim je lakše uvidjeti gubitke u
procesu. Može se reći da je mapiranje toka vrijednosti i
implementacija samo prvi korak ka konstantnom unapređenju svih
procesa i otkrivanju suštine LEAN poduzeća.
