8. PREKOMJERNA PROIZVODNJA

        Prekomjerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitkom, jer izaziva gotovo sve ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji još uvijek nemaju kupca, dovodi do neizbježnog nagomilavanja zaliha negdje niže u procesu; materijal stoji i čeka da bude obrađen.

        Proizvođači koji koriste ekonomiju obujma, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cijenu koštanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je što velika količina materijala između procesa dovodi do neoptimalnog ponašanja, kao što je manjak volje za konstantnim unapređenjem.

        Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti oko preventivnog održavanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0 % škarta jer se neispravni proizvodi i dijelovi mogu baciti. Ali, ako je prevelika količina škarta još uvijek u proizvodnom procesu i čeka na ugradnju, može se dogoditi da se loši proizvodi proizvode tjednima.

        Da bi se prekomjerna proizvodnja izbjegla, potrebno je proizvoditi isključivo proizvode koji su naručeni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u današnje vrijeme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio točno ono što želi i što mu treba.

        Sistem izvlačenja (PULL SYSTEM) je jedan od osnovnih principa kod LEAN koncepta, jer onemogućuje pojavu prekomjerne proizvodnje.

7. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PODUZEĆU

Waste – gubitak, trošak, beskoristan, otpad, izlišan. To je bilo kakva aktivnost u poduzeću koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda.

Cilj LEAN poduzeća je eliminiranje bilo kakvih suvišnih aktivnosti koje ne doprinose vrijednosti proizvoda, bilo da su to prekomjerna proizvodnja, čekanje ili pripremno-završno vrijeme. Slična riječ se pojavljuje i u japanskom jeziku – MU DA. Mu da se na engleski prevodi kao Waste, ali ju je mnogo bliže objasniti definicijom koju smo deklarirali i za Waste: bilo kakva suvišna aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda. Takva aktivnost povećava proizvodno vrijeme i povećava cijenu koštanja proizvoda.

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koje su definirali manageri Toyote. Takva sistematizacija se može primjeniti u bilo kojem poduzeću, za bilo koji proces i osnova je LEAN koncepta – Poduzeće bez gubitaka.

1. PREKOMJERNA PROIZVODNJA
2. TRANSPORT
3. ČEKANJE
4. PREKOMJERNA OBRADA
5. ZALIHE
6. NEPOTREBNI POKRETI
7. ŠKART

PREKOMJERNA PROIZVODNJA

• stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
• izvođenje operacija koje nisu neophodne
• stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja se uopće neće kasnije koristiti (prekomjerna administracija!)
• loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtjeva tržišta
• slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
• proizvodnja "za svaki slučaj"!!

TRANSPORT

• nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili između skladišnih površina
• korištenje starih, neučinkovitih layouta kretanja materijala
• neučinkovit transport informacija
• neuspješna komunikacija, gubitak podataka,nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

ČEKANJE

• vrijeme čekanja materijala između operacija
• čekanje radnika na strojevima ili na materijal (loše planiranje proizvodnje)
• čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.
• čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

PREKOMJERNA OBRADA

• predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme
• loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)

ZALIHE

• visoke zalihe su povezane sa prekomjernom proizvodnjom ("zamrznuti kapital" u skladištima)

NEPOTREBNI POKRETI

• loš raspored strojeva – nepotrebno gibanje radnika
• loša ergonomija radnog mjesta
• ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija
• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci proizvodnje

ŠKART

• prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje
• nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

6. RAĐANJE LEAN SUSTAVA

        Rađanju novog sustava proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je prethodilo šesterotjedno gostovanje Toyotinih managera (Taichi Ohno i Eiji Toyoda) u Fordovim tvornicama u USA 1949. godine. Ohno i Toyoda su već tada uočili probleme u Fordovim tvornicama. U početku su bili oduševljeni brzinom proizvodnje i tehnološkog razvoja američke automobilske industrije. Ubrzo je oduševljenje splasnulo, a uočeno je mnogo nelogičnosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je potreban reinženjering, a manageri iz Toyote su tada shvatili i na koji način.

        Ohno i Toyoda su shvatili da se ne mogu takmičiti sa američkim gigantima poput Forda i General Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji obujma (masovna proizvodnja), ali su također uvidjeli da vrijeme povlaštenog položaja proizvođača u odnosu na kupca polako prolazi. To je značilo da su kupci postajali sve zahtijevniji i da nisu željeli toliko čekati kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike američke auto-kompanije još uvijek nisu uviđale taj problem, s obzirom da su narudžbe, u to vrijeme, mnogostruko premašivale proizvodne kapacitete.

        U vlastitim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naišli na nekoliko problema u procesu proizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim mjestima svega 10 % vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve ostalo vrijeme služi za pripremanje radnog mjesta, alata i čekanja da predmet bude donešen. Drugi problem je bio taj što je bilo suviše neispravnih dijelova koje je bilo potrebno eliminirati prije nego što se takav neispravni dio ugradi. Treći problem koji su primjetili je da je suviše nedovršenih proizvoda u tvornicama uslijed povećanog broja različitih modela automobila. I četvrti problem koji su Ohno i Toyoda uočili bio je taj što je promjena alata predugo trajala, posebno kod preša za šasiju automobila, i predstavljala je najveće usko grlo buduće fleksibilne proizvodnje.