35. LEAN PRINCIPI I REDOSLIJED IMPLEMENTACIJE LEAN SUSTAVA

1.     DEFINIRATI VRIJEDNOST – Prvo što je potrebno uraditi je definirati vrijednost proizvoda , i interno i eksterno. To znači da vrijednost proizvoda mora biti definirana iz aspekta poduzeća i kupca. Posebno je bitno odrediti vrijednosti za kupca. Ako proizvod posjeduje kvalitete koje kupcu ne predstavljaju dodatnu vrijednost, kupac neće biti zainteresiran za proizvod. Potrebno je analizirati potrebe kupca i osobine proizvoda koje će u najvećem postotku odgovoriti na potrebe kupca. Zatim je potrebno odrediti koji procesi dodaju vrijednost proizvodu, a koji ne. Procese koji ne dodaju vrijednost potrebno je dodatno ispitati i odrediti jesu li neophodni ili prijeći na njihovu eliminaciju. Što je više osobina proizvoda koje kupci prepoznaju kao kvalitetu, više je zadovoljnih kupaca, što automatski znači i veća šansa za rast i razvoj poduzeća.

2.     IDENTIFICIRANJE TOKA VRIJEDNOSTI – Potrebno je ljude podijeliti u timove, objasniti ciljeve, obučiti i dati vremenski rok. Cilj u ovom dijelu implementacije je da se odrede grupe proizvoda i da se mapiraju tokovi vrijednosti sa što više detaljnih kvantitativnih informacija o procesu (proizvodnje). Kvantitativne informacije uključuju vrijeme trajanja operacija, vrijeme potrebno za čitav tehnološki ciklus, kapacitete strojeva, vrijeme trajanja operacije od strane radnika, čekanje, pripremno završno vrijeme, vrijeme transporta, tok informacija itd.  Kada se informacije prikupe potrebno je nacrtati sliku (kartu) toka vrijednosti, točno onako kakav je tok sa svim manjkavostima i problemima. 

3.     PROJEKTIRANJE NEPREKIDNOG TOKA I IMPLEMENTACIJA – Poslije mapiranja toka vrijednosti potrebno je sagledati proces za svaku grupu proizvoda i dobro analizirati čitav proces. Potom je potrebno odrediti takt proizvodnje i na osnovu takta projektirati neprekidni tok. Neprekidni tok treba u što većoj mjeri zadovoljavati princip prelaska predmeta rada sa operacije na operaciju, tako da se eliminira vrijeme predmeta u procesu rada koje ne dodaje vrijednost proizvodu. Zatim je potrebno projektirati radne jedinice gdje god je to moguće pridržavajući se pravila o neprekidnom toku. Kada se napravi mapa budućeg neprekidnog toka treba odmah krenuti sa implementacijom. Taichi Ohno je govorio da ništa nije savršeno, ali se mora krenuti od negdje kako bi se krenulo prema savršenstvu. To znači da čim se isprojektira neprekidni tok, treba ga odmah implementirati, a eventualne propuste i novonastale probleme rješavati korak po korak.

4.     PRINCIP VUČENJA – Treba poštovati princip izvlačenja, odnosno ne dozvoliti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Prekomjerna proizvodnja je fundamentalni gubitak koji utječe na sve procese, tako da se treba truditi da se jedino proizvode dobijene narudžbe. 

5.     SAVRŠENSTVO – Ovo zapravo i nije korak već konstanta LEAN poduzeća. Treba unapređivati sve procese i sve funkcije poduzeća. Prvo je potrebno unaprijediti neprekidni tok, sve procese u neprekidnom toku. Smanjiti vremena operacija kako bi odgovarale taktu, povećati kvalitetu putem kaizen unapređenja. Projektiranje poka yoke i jidoka uređaja je slijedeći korak uz konstantnu primjenu 5S pravila o čistoći, urednosti i vizualnosti svih postrojenja i svih procesa. U LEAN poduzeću je odgovornost za savršenstvo delegirana na sve zaposlene, jer samo tako će se poduzeće i zaista kretati ka savršenstvu.

34. SPECIFIČNOST ORGANIZACIJE I ULOGA TIMOVA U LEAN PODUZEĆU

        Organizacija ljuskih resursa u LEAN poduzećima je vrlo specifična. Timovi su ključ uspjeha, odnosno, bez timova tehnike i metode LEAN-a nikada ne bi uspjele. U LEAN poduzećima postoje razni oblici timova, ali svima im je zajedničko nekoliko svojstava:

-        maksimalno su efikasni,
-        imaju delegiranu odgovornost i
-        teže ka konstantnom unapređenju svih procesa.

        U organizaciji LEAN poduzeća je objašnjen fenomen timova:

-        „Metoda harmonijskog usklađivanja rada ljudi, organizacije, tehnike i sredstava rada“ je definicija LEAN organizacije.
-        „Principi LEAN production zahtijevaju od učesnika u procesima rada visoki stupanj kompetitivnosti, sposobnosti generiranja ideja, kreativnosti u rješavanju problema, odgovornosti za efekte poduzeća i kooperativnosti.“

        Kaizen aktivnosti su ključne kako bi poduzeće konstantno napredovalo, prebrodilo novonastale probleme i unaprijedilo procese. Za kaizen aktivnosti su zaduženi svi u poduzeću i ne postoji funkcija u poduzeću samo za kaizen. Kaizen aktivnosti sprovode timovi, a određuje ih management poduzeća. Timovi su gotovo uvijek sastavljeni od radnika iz različitih funkcija poduzeća. Na taj se način postiže da se problem razmatra iz više kuteva i riješi na najoptimalniji način. Uvijek je potrebno odrediti vođu tima, cilj i trajanje aktivnosti kako bi tim bio efikasan. Potrebno je objasniti timu cilj, kvantitativne i druge metode koje će se koristiti tijekom kaizena. Bitno je da svi učestvuju tokom kaizen aktivnosti i da se dođe do rješenja problema.

        Još jedna osobina LEAN poduzeća je da tokovi informacija idu u oba smjera, od managementa ka radnicima i obrnuto. Radnici su ohrabreni da daju savjete i sugestije o procesima, strojevima i njihovom mogućem unapređenju. Najviši management treba što više vremena provoditi u proizvodnim postrojenjima. Samo na taj način imat će pravi uvid u probleme i moguća rješenja, a radnici će u neformalnom tonu lakše iznositi svoje utiske. Još jedna osobina LEAN poduzeća je da se radnici pitaju je li uvođenje nove opreme dobro, tj. je li nova oprema bolja, jednostavna za održavanje, da li na efikasniji način obavlja posao i pridonosi li eliminaciji gubitaka.

        Timovi su ključni i za sinergijski efekat radnih jedinica. U radnim jedinicama rade zajedno nekoliko radnika koji moraju uigrano funkcionirati ako se želi pravi efekat. Među njima postoji neformalna komunikacija. Svaki od timova ima vođu tima koji neformalno komunicira sa timom. Vođa tima je zadužen za tok informacija ka vrhu managementa i idejama i problemima unutar tima.

        Osobina LEAN poduzeća je da se apsolutno vjeruje u sposobnost učenja kod radnika. Kako radnici budu spretniji i njihove operacije će trajati kraće. Kada radnici uznapreduju do određenog nivoa i brzine postaju mentori ili vođe tima. Mentorstvo je posebno cijenjeno i uvijek se dodatno nagrađuje. U LEAN poduzećima je i obavezna rotacija radnika, tako da najčešće radnici promijene nekoliko radnih jedinica prije nego što napreduju po hijerarhijskoj ljestvici. Na taj način su svi zaposleni upoznati sa procesima, a promjenom radnika u radnim jedinicama obezbjeđuju se uvjeti za konstantno unapređenje, jer novi radnici imaju drugačije viđenje procesa nego oni koji su duže u radnim jedinicama.

        LEAN poduzeća toliko vjeruju u svoje zaposlene da se rijetko kada desi da se na visoke pozicije zapošljavaju ljudi koji prije toga nisu proveli više godina u poduzeću. Zaposleni se ohrabruju  na doškolovanje i vremenom dobivaju više pozicije u organizacijskoj strukturi poduzeća.

 

33. RADNE JEDINICE (Work cells)

        Radne jedinice su osnova efektivne proizvodnje u proizvodnim pogonima LEAN tvornica. Radne jedinice su grupa strojeva i radnika (koji rade na tim strojevima) tako raspoređenih da se ostvari neprekidni tok. Poslije uvježbavanja i navikavanja među radnicima u radnoj jedinici stvara se sinergijski efekat i skraćuje ciklus proizvodnje jednog proizvoda. Radne čelije su najčešće u obliku latiničnog slova U, jer su se takve pokazale najfleksibilnije za rad.

       Naravno, nije moguće svuda postaviti radne jedinice u obliku slova U. Tamo gdje se ne mogu organizirati radne jedinice, potrebno je pokušati održati neprekidni tok (one piece flow). Nekad nije moguće postaviti ni neprekidni tok, te se tada proizvodi po starom principu, pazeći da ne dođe do prekomjerne proizvodnje putem kanban sistema.

        Cilj radnih jedinica je da predmet rada, čim bude obrađen od strane jednog izvršioca pređe (putem pokretne trake ili dizalice) na slijedeću mašinu ili točku obrade, zatim odmah na slijedeću i tako sve dok se ne dobije gotov proizvod. Posebno su pogodne radne jedinice u obliku slova U jer minimiziraju kretanje radnika unutar jedinice i omogučuju da radnici rade na više strojeva. To nije lako postići iz više razloga. Osnovno je što radnici najčešće odbijaju raditi na više strojeva smatrajući da imaju više posla.

      Taichi Ohno, jedan od tvoraca LEAN koncepta je jednom prilikom 1988. godine izjavio:

„1947. godine smo poredali strojeve u paralelne linije ili u radne jedinice oblika U i probali natjerati radnike da rade na 3 ili čak na 4 stroja. Naišli smo na snažan otpor kod radnika, iako nije bio povećan obim posla niti radno vrijeme. Naši radnici nisu voljeli novi raspored jer su morali naučiti raditi na više različitih strojeva. Nisu željeli sistem 1 radnik – 1 stroj – 1 proces, zamijeniti sa sistemom 1 radnik – više strojeva – različiti procesi. Njihov otpor je bio logičan i razumljiv. Kada su ovi problemi postali jasniji, pokazali su mi pravac kojim trebam nastaviti. Iako mlad i željan napredovanja, odlučio sam da ne inzistiram na brzim i drastičnim promjenama, nego da budem strpljiv.“

     Problemi kod radnih jedinica su isti kao i kod neprekidnog toka. Ako jedna mašina otkaže, postoji vjerojatnost da će i cijela radna jedinica otkazati.Zato je aspekt kvaliteta na izvoru, brzina promjene alata i totalnog produktivnog održavanja od izuzetne važnosti, jer je to jedini način da LEAN proizvodnja bude dovoljno konkurentna masovnoj proizvodnji. Drugi problem su glomazne mašine koje se ne mogu pomjerati, tako da njih treba minimizirati u radnim jedinicama.

        U radnim jedinicama komuniciranje među radnicima je olakšano zbog blizine i zbog neophodnog ispomaganja među radnicima. To se najbolje vidi kod završne ugradnje u auto-industriji gdje radnici jedni drugima pomažu pri montiranju teže i glomazne opreme u šasiju automobila. Neophodno je obučavati radnike i njegovati dobre odnose u timovima. Samo na taj način će radne jedinice biti dovoljno efikasne.

        Potrebno je delegirati odgovornosti; pospješiti tokove informacija među radnicima, a pri tome i dalje težiti ka konstantnom unapređenju, eliminiranju gubitaka i unapređenju procedura.

 

32. IMPLEMENTACIJA 5S

        Kako bi uvođenje 5S izgledalo što demonstrativnije, poduzeća prakticiraju zamoliti radnike da se sav nepotrebni materijal i nered odlože na jednu gomilu. Najčešće će ta gomila biti izuzetno velika i vrlo lako će privući pažnju svih radnika. Zatim se sprovodi veliko čišćenje podova od prašine, masti, ulja i ostale prljavštine. Poslije toga se sve mašine čiste i glancaju. Najčešće će biti toliko prljavštine i otpada da radnici brzo shvate koliko je vođenje računa o radnom okruženju neophodno.

        Kada se obavi preliminarno čišćenje prostora, prelazi se na organiziranje radnog prostora. Svaki radnik mora baciti ono što mu je nepotrebno, a da potrebne alate klasira po frekvenciji upotrebe. Zatim se snimaju pokreti radnika (najčešće MTM metodom) tokom rada kako bi se lakše uvidjele nepravilnosti u radu radnika i kako bi se lakše mogli korigirati pokreti radnika. Poslije toga se alati grupiraju i jasno obilježavaju, i tamo gdje je moguće, postavljaju vertikalno. Poželjno je i korištenje različitih boja kako bi radnik mogao vizualno lakše uočiti alate i ostalu opremu. Najčešće se jednostavni alati postavljaju vertikalno na tablu i opcrtavaju. Na taj način, jasno se vidi koji alat se trenutno koristi, odnosno nije na svojem mjestu.

        Nakon sređivanja radnih mjesta, prelazi se na iscrtavanje poda (kod proizvodnih postrojenja). Iscrtavaju se putanje rukovaoca materijalom i obilježavaju se mjesta gdje trebaju stajati pokretne stvari (npr. obilježeno mjesto za viljuškar, ljestve, vatrogasne aparate, upozorenja i sl.)

        Vizualna komunikacija kod LEAN koncepta igra bitnu ulogu, tako da je kod implementiranja 5S potrebno postaviti što više vizualnih sredstava za komunikaciju. Npr. različite tekućine postaviti u posude različitih boja, grupe alata obojiti različitim bojama, mjerače pritiska pojednostaviti sa crvenom i zelenom bojom radi lakšeg očitavanja itd.

        Najčešće se fotografira stanje prije uvođenja 5S i poslije njegovog uvođenja. Rezultati na fotografijama su lako vidljivi i radnici vrlo lako prepoznaju vrijednost ove tehnike, ali tek ovdje počinje prva implementacija 5S. Potrebno je da radnici vode računa o svojim radnim mjestima i strojevima i svakodnevno ih čiste i održavaju. Zatim je potrebno napraviti najbolje procedure kako bi svi radnici mogli najefikasnije obavljati svoj posao. Kaizen i kod 5S igra bitnu ulogu. Potrebno je konstantno evaluirati rad radnika i prikupljati informacije. Na osnovu tih informacija potrebno je još više unaprijediti procedure, nabaviti pogodniju opremu i olakšati rad radnicima. Potrebno je standardizirati sve procedure, znakove i sve aktivnosti kako ne bi došlo do zabune i pogrešnog interpretiranja aktivnosti.

        Radnike okupljene u timove je potrebno okupljati jednom tjedno i sa njima diskutirati o trenutnom stanju, rezultatima, trenutnim ocjenama timova i mogućim unapređenjima. Radnike treba maksimalno ohrabrivati ako imaju ideje za unapređenje 5S tehnike. Jedino na taj način će se postići puni sinergijski efekat i maksimalno eliminiranje gubitaka.

31. 5S

        5S je skup pravila za organizaciju radnog mjesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mjesto bude organizirano tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olakša rad radniku. 5S je sigurno najprepoznatljivija tehnika LEAN koncepta, jer ju je najlakše primijeniti i rezultati bivaju vidljivi gotovo trenutno. Preko 5S pravila organizacije radnog prostora najlakše se svim zaposlenicima objašnjava čitava LEAN filozofija eliminacije gubitaka u poduzeću.

        5S ima cilj da maksimalno racionalizira prostor poduzeća i da eliminira nepotrebne pokrete radnika tako što će sav potreban alat biti na svom mjestu, jasno obilježen i uočljiv, čist i uvijek spreman za upotrebu. Slijedeći cilj 5S je da radnici sami vode računa o svom radnom mjestu i mašinama na kojima rade i na taj način doprinesu totalnom produktivnom održavanju.

        5S sprovode timovi i redovna je praksa da manageri ocjenjuju i nagrađuju najbolje timove na mjesečnom nivou. Potrebno je istaknuti da 5S ima jako bitnu ulogu kod sigurnosti na radnom mjestu, tako da i taj dio manageri ocjenjuju (npr. ako u 3 mjeseca ne bude nikakvog sigurnosnog incidenta, radnici dobivaju premiju). 5S iz LEAN koncepta potiču iz japanskog jezika tako da 5 japanskih riječi na slovo S opisuju načela 5S tehnike:

Seiri – Sort – sortiranje

Seiton – Straighten – red

Seiso – Scrub – čišćenje

Seiketsu – Standardite – standardizacija

Shisuke – Sustain – samodisciplina

 

Seiri – Sort – sortiranje

-        potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora

-        odabrati alat neophodan za rad

-        alat i materijali koji nisu često korišteni spremiti u zasebna spremišta

-        stvari koje se uopće ne koriste baciti

-        na samo da je pogon očišćen od smeća, zastarjelih predmeta, naprava, otpada i sl., već je oslobođen prostor i lakše je pronaći potrebne stvari

 

Seiton – Straighten – red

-        stvari moraju biti sistematski posložene, tako da ih možemo jednostavno koristiti, te da ih svatko može lako pronaći

-        alati koji se koriste zajedno, moraju biti i smješteni zajedno

-        često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi

-        etiketiranje: bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje

-        ergonomija: često korišten alat treba biti smješten na lako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje

-        stvari kasnije treba jednostavno vratiti na njihovo mjesto – posebno je bitno da označavanje bude razumljivo i jednostavno

-        često korištena oprema, alat i materijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja moraju biti jasno označeni

Seiso – Scrub – čišćenje

-        stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na radnom mjestu su neprihvatljivi

-        nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor

-        nužno je redovno čićenje, obično na dnevnoj bazi, jer se u suprotnom sve vraća na staro

 

Seiketsu – Standardite – standardizacija

-        u ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i pretvaramo ih u navike

-        jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim navikama

-        za početak je dobro postaviti pisane standarde

-        najbolje je napraviti procedure na plakatima (uočljivi natpisi)

Shisuke – Sustain – samodisciplina

-        sustain ili samodisciplina je najkompleksniji zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i prilagođavati se novonastalim uvjetima

30. TOTALNO PRODUKTIVNO ODRŽAVANJE (Total Productive Maintenance)

        Otkazi mašina su jedan od najvećih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno značajna jer je dovoljno da jedna mašina otkaže, pa da dođe do zaustavljanja cijele proizvodne linije. Važan alat za minimiziranje pojave otkaza u procesu proizvodnje je „totalno produktivno održavanje“. LEAN proizvodnja teži ka 100 % pouzdanosti i dostupnosti opreme.

         LEAN proizvodnja cilja ka eliminiranju gubitaka. Jasno je da bilo koji vid čekanja gubitak za poduzeće. Također LEAN proizvodnja inzistira na proizvodnji samo onoga što je kupac naručio i naručenog proizvoda u najkraćem vremenu. Otkazom mašina tokom proizvodnje ne mogu se ispoštovati dati rokovi i poduzeće može izgubiti kupca. Da ne bi došlo do ovakvih gubitaka uvedeno je i razvijano totalno produktivno održavanje. Osnovni elementi totalnog produktivnog održavanja su preventivno i korektivno održavanje.

        Za sprovođenje preventivnog održavanja na mašinama zaduženi su radnici koji i rade na tim mašinama. Svako radno mjesto posjeduje opremu za osnovno preventivno održavanje, podmazivanje i čišćenje. Najčešće se osnovno preventivno održavanje obavlja u fiksnim vremenskim intervalima (dnevno). Za ostali dio održavanja koriste se uređaji za dijagnosticiranje i preporuke proizvođača koliko često treba mijenjati neki dio. Što je oprema za dijagnosticiranje preciznija i lakša za upotrebu, češće će biti i provjere mašina i umanjena šansa za otkaz.

        Korektivno održavanje je sistematska analiza otkaza. Na osnovu analiza prirode i učestalosti otkaza na nekoj mašini, određuje se hoće li se mašina popraviti ili zamijeniti drugom. Cilj korektivnog održavanja je da se pronađu korijenski uzroci otkaza i eliminiraju, kako se otkazi sa istim uzrokom ne bi ponovili. Još jedan bitni aspekt korektivnog održavanja je određivanje osobina koje trebaju posjedovati mašine u proizvodnom sistemu (ili koje treba nabaviti). Ključno je da se mašine mogu lako održavati i da se lako mogu dijagnosticirati njihova trenutna stanja, kako bi radnici koji ih koriste što lakše obavljali posao.

        Totalno produktivno održavanje je veoma teško za ostvariti iz 2 razloga. Prvi razlog je zato što zahtijeva apsolutnu posvećenost cijelog poduzeća, a drugi razlog je vrijeme implementiranja, jer je za TPM potrebno dugo vremena. Vrijeme igra bitnu ulogu jer se tokom vremena implementacije TPM-a dobijaju:

-        potrebne najbolje procedure za održavanje,

-        informacije o otkazima od kojih se prave šeme otkaza mašina,

-        visoko obučeni radnici koji u najkraćem vremenskom roku mogu održavati mašine.

        Totalno produktivno održavanje pokušava povećati ukupnu efikasnost opreme (overall equipment effectiveness). Osnovna formula za izračunavanje ukupne efikasnosti opreme je:

UEO = E x K x U

Gdje je:

UEO = ukupna efikasnost opreme,

E = efikasnost opreme,

K = koeficijent učinaka,

U = učešće dobrih proizvoda.

 

        Proizvođači svjetske klase imaju najmanje 85 % ukupne efikasnosti opreme. Takva poduzeća imaju najmanje:

-        efikasnosti opreme 90 %,

-        koeficijent učinaka 95 %,

-        učešće dobrih proizvoda 99 %,

-        sveukupni UEO = 85 %.

 

        Postoji 6 osnovnih gubitaka koji smanjuju efektivnost sistema, a koje totalno produktivno održavanje pokušava eliminirati:

1)    Iznenadni otkazi,

2)    Gubici zastoja – otkaza,

3)    Postavljanje i podešavanje opreme,

4)    Prazni hodovi i mali zastoji,

5)    Gubici efikasnosti (brzine rada),

6)    Smanjenje stvarne brzine rada.

 

        Totalno produktivno održavanje je decentralizirano, što također otežava implementaciju ako tokovi informacija u poduzeću nisu savršeni. Rezervni dijelovi, kao nužno zlo poduzeća, se kod decentraliziranih organizacija mogu duplirati uslijed loše delegacije odgovornosti za timove i nedostatka povratnih informacija kada se proces održavanja obavi.

 

Primjena totalnog produktivnog održavanja

        Totalno produktivno održavanje je našlo primjenu i van proizvodnje. Zanimljivo je da poznati svjetski lanac brze hrane McDonalds upravo koristi TPM. Svakodnevno se sve mašine rastavljaju , čiste i podmazuju kako ne bi došlo do otkaza i kako kupac ne bi čekao duže na hranu, s obzirom da je osnovna osobina takvih restorana brzina. TPM je našlo primjenu u bolnicama gdje se vrši i preventivno i korektivno održavanje operacione opreme i opreme za dijagnozu kako se ne bi dešavalo da uređaji otkažu baš kad je potrebno. Filozofija TPM-a je iskorištena i kod avio kompanija. Pored toga što se avioni održavaju u skladu sa preventivnim održavanjem veće su i kaizen aktivnosti i korektivno održavanje je od velike koristi. Jedna od najvećih avio kompanija u USA Southwest Airlines koristi isključivo jednu vrstu aviona i to BOEING 737, avion srednje veličine. Korištenjem jednog modela u mnogome se smanjuju troškovi održavanja i smanjuje pasiva, jer nema potrebe držati na lageru veliki broj različitih dijelova različitih proizvođača, a svi avioni su uvijek spremni.

29. KAIZEN

        Kaizen je inkrementalno kontinuirano unapređenje procesa u cilju eliminiranja gubitaka u poduzeću. Kaizen riječ je sastavljena od dvije japanske riječi: „kai“- izdvojiti, i „zen“- popraviti. Kako i same riječi objašnjavaju, potrebno je izolirati problem, analizirati ga, riješiti problem i zatim implementirati rješenje. Kaizen svoje temelje zasniva na učenjima Edwardsa Deminga i njegovog kruga kvalitete PDCA. Kaizen ne cilja na fundamentalna unapređenja procesa, jer je njih jako teško postići, nego na mala ali konstantna unapređenja. Mala konstantna unapređenja, kada se gledaju iz dužeg vremenskog aspekta postižu velike uštede i velika poboljšanja u svim procesima u poduzeću.

        Postoji nekoliko različitih kaizen događaja, svi u osnovi imaju isti cilj – eliminiranje gubitaka, ali se razlikuju po učesnicima i mjestu odvijanja, te dužini:

a)    KAIZEN DOGAĐAJ – je planirana aktivnost gdje tim pokušava unaprijediti neki aspekt svojeg poduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolirati problem, odrediti tim i vođu tima, odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima za cilj brzo otkrivanje korijena uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju rješenja.

b)    GEMBA KAIZEN – gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mjesto. U proizvodnom poduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen je zapravo kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji.

c)     SISTEM KAIZEN – je kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se eliminirali gubici koji ne dodaju vrijednost proizvodu.

d)    KAIZEN BLIC – je planirani kaizen događaj koji traje 3 do 5 dana. Osnovni cilj je brzina unapređenja.

e)    KAIZEN SUPER BLIC – je događaj koji traje svega nekoliko sati i sprovodi se odmah po identifikaciji problema u procesu, ili na samoj mašini.

        Kaizen je metoda kontinuiranog unapređenja koju moraju svi prakticirati u poduzeću. Poka yoke, jidoka, SMED, uravnoteženje procesa proizvodnje itd. su zapravo produkti kaizen aktivnosti. Svaki poka yoke uređaj nastaje sprovođenjem kaizen aktivnosti tj. Rješavanjem korijena nekog problema u proizvodnji.

        Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i implementiran ako se žele uspješni rezultati. Bez obzira koja vrsta Kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridržavati se standardiziranog redoslijeda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajućem redoslijedu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vrijeme Kaizen događaja se može podijeliti u 3 velike cjeline:

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statističkih aktivnosti),

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pronalaženje rješenja i

-        20 % vremena bi trebalo potrošiti na implementaciju rješenja.

 

        Principi Kaizena su:

1.     Glavna prednost poduzeća su njeni radnici.

2.     Unapređenje procesa će se prije desiti ako se unapređuje po malo, nego mnogo odjednom.

3.     Unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to.

4.     Preporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvantitativnim i statističkim metodama evaluacije procesa.

 

        Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim trebaju sačinjavati radnici koji su upoznati sa procesom gdje je problem izoliran. Moraju biti zainteresirani za unapređenje tako da su nagrade za uspješni Kaizen i te kako dobro došle. Tim je potrebno educirati o statističkim i kvantitativnim metodama koje će biti korištene za opisivanje problema i metodama koje će se koristiti za rješavanje problema. Također, potrebno je educirati tim kako pravilno napisati izvještaj i na koja pitanja treba odgovoriti u izvještaju. Standardna je praksa u LEAN poduzećima da osobe koje učestvuju u Kaizen aktivnostima treba osloboditi njihovih redovnih aktivnosti (kao vrsta godišnjeg odmora sa njihovog redovnog radnog mjesta), jer se na taj način radnici fokusiraju na Kaizen i rad u grupi.

        Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvalitete sa 4 osnovne aktivnosti koje treba sprovesti:

a)    Planiranje (Plan)

b)    Sprovođenje (Do)

c)     Provjera (Check)

d)    Zaključivanje (Act)

        U slučaju uspješne Kaizen aktivnosti brzina je ključan faktor. LEAN poduzeća su prepoznatljiva po brzini implementacije inovacija i unapređenja proizvodnje. U zavisnosti od vrste unapređenja u Kaizen aktivnostima potrebno je što prije proizvesti i priključiti poka yoke ili jidoka uređaje. U slučaju da je unapređenje u samom proizvodnom procesu, potrebno je što prije standardizirati unaprijeđene aktivnosti, kako bi proces bio neprekidan i efikasniji. Standardizacija usvojenih unapređenja i njihovo konstantno sprovođenje eliminiraju mogućnost ponavljanja grešaka i smanjuju varijacije u svim procesima, što je ključan aspekt u kontroli kvalitete.

        Kaizen aktivnosti su svakodnevne aktivnosti u poduzeću.  Cilj Kaizena je unapređenje cijelog poduzeća i svih procesa u poduzeću. Za Kaizen su odgovorni svi zaposleni u poduzeću, od vrhovnog managementa do radnika u rpoizvodnji i održavanju. Od ključnog je značaja da svi zaposleni u poduzeću shvate filozofiju Kaizena i kontinuiranog unapređenja i svakodnevno rade na eliminiranju gubitaka i unapređenju svih procesa u poduzeću.

        Kaizen unapređuje procese u poduzeću postupno i onoliko koliko je sistem spreman primiti. Dobar primjer je robotizacija proizvodnih postrojenja u auto industriji. U Toyoti je robotizacija određenih proizvodnih aktivnosti implementirana postepeno, pronalaženjem rješenja u otkrivenim problemima u proizvodnji. Istraživanjem uzroka problema i jihovim eliminiranjem kroz Kaizen aktivnosti, učesnici su shvatili na kojim mjestima je potrebna robotizacija i gdje bi istraživačko-razvojni dio poduzeća trebao usmjeriti svoje aktivnosti. Vremenom se sve veći broj operacija obavljao robotima, ali samo ako se utvrdilo da tako obavljane operacije ubrzavaju proces i eliminiraju gubitke.

        General Motors (GM) je pokušavajući imitirati Toyotu tijekom 80-ih i 90-ih godina prošlog stoljeća, uložio gotovo 80 milijardi dolara u robotizaciju proizvodnih postrojenja. Rezultati su bili ponižavajući, a gubici ogromni. Bez Kaizen kontinuiranog unapređenja, zaposleni u GM nisu razumijevali stvarne probleme i način kako ih eliminirati. Bez Kaizen metodologije došlo je do osipanja sredstava, gubitka efikasnosti i racionalnosti.

 

Koraci u Kaizen metodologiji:

Definicija problema

▼
Analiza problema
▼
Identifikacija uzroka
▼
Planiranje aktivnosti
▼
Implementacija
▼
Potvrda rezultata
▼
Standardizacija
▼
Kako?
▼
Zašto?
▼
Što?
▼
Planiraj (Plan)
▼
Sprovedi (Do)
▼
Provjeri (Check)
▼
Zaključi (Act)

28. UTJECAJ DEMINGOVIH UČENJA NA LEAN KONCEPT I NASTANAK LEAN SIGMA

        LEAN koncept teži ka 0 % škarta i konstantnom unapređenju svih procesa u poduzeću, uz maksimalno iskorištenje proizvodnih kapaciteta. Na filozofiju apsolutne kvalitete i konstantnog unapređenja veliki utjecaj je ostavio Edward Deming. Deming je poslije drugog svjetskog rata pet puta boravio u Japanu. Obučavajući management raznih japanskih poduzeća statističkim metodama kontrole kvalitete. Deming je u suradnji sa managementom Toyote razvio nekoliko metoda i tehnika koje su od krucijalne važnosti za održavanje LEAN koncepta.

        Deming je zaslužan za razvoj totalnog produktivnog održavanja i kaizen radionice (koja se bazira na Demingovom krugu kvalitete „Plan-Do-Check-Act“). Bez ove dvije metode neprekidni tok u poduzeću nikada ne bi mogao funkcionirati. Zbog brzine i fleksibilnosti LEAN proizvodnje, otkazi mašina se moraju minimalizirati, a sam proces proizvodnje mora biti konstantno unapređivan kako bi ostao konkurentan. Upravo TPM i Kaizen direktno utječu na ove aspekte proizvodnje.

        Zanimljivo je dodati da su ideje i učenja Edwarda Deminga prvo zaživjela u japanskim poduzećima. U kompanijama u USA Demnigove ideje i koncepti naišli su na nerazumijevanje. Problem je bio što su američke kompanije bile uspavane vlastitim uspjehom i nisu razumjele potrebu apsolutne kvalitete i totalnog održavanja. Nisu bile svjesne svakodnevnih gubitaka koje su imale jer su i pored toga generirale visoki profit. Tek kada je konkurencija postala jača i kupci privilegirani i izborom i cijenama, poduzeća u USA su promijenila kurs i prihvatila Demingova učenja. Ubrzo je razvijeno nekoliko sistema kvaliteta od kojih se izdvaja „Six sigma“. Six sigma je nastala u Motoroli sa ciljem eliminacije škarta (manje od 4 komada na milion proizvedenih) i smanjenjem varijacija u procesima. Sličnosti Six sigme i LEAN su dovele do povezivanja ovih koncepata, tako da danas postoji LEAN-Sigma koncept. Ideja je da se fuzioniraju brzina LEAN proizvodnje i eliminiranje varijacija putem statističkih i ostalih metoda i tehnika iz Six sigma. Kod implementacije u poduzeće se prvo implementiraju osnovni elementi LEAN-a, a zatim paralelno Six sigma i ostale metode i tehnike LEAN koncepta.


“In God we trust; all others must bring data.” W. Edwards Deming