29. KAIZEN

        Kaizen je inkrementalno kontinuirano unapređenje procesa u cilju eliminiranja gubitaka u poduzeću. Kaizen riječ je sastavljena od dvije japanske riječi: „kai“- izdvojiti, i „zen“- popraviti. Kako i same riječi objašnjavaju, potrebno je izolirati problem, analizirati ga, riješiti problem i zatim implementirati rješenje. Kaizen svoje temelje zasniva na učenjima Edwardsa Deminga i njegovog kruga kvalitete PDCA. Kaizen ne cilja na fundamentalna unapređenja procesa, jer je njih jako teško postići, nego na mala ali konstantna unapređenja. Mala konstantna unapređenja, kada se gledaju iz dužeg vremenskog aspekta postižu velike uštede i velika poboljšanja u svim procesima u poduzeću.

        Postoji nekoliko različitih kaizen događaja, svi u osnovi imaju isti cilj – eliminiranje gubitaka, ali se razlikuju po učesnicima i mjestu odvijanja, te dužini:

a)    KAIZEN DOGAĐAJ – je planirana aktivnost gdje tim pokušava unaprijediti neki aspekt svojeg poduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolirati problem, odrediti tim i vođu tima, odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima za cilj brzo otkrivanje korijena uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju rješenja.

b)    GEMBA KAIZEN – gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mjesto. U proizvodnom poduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen je zapravo kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji.

c)     SISTEM KAIZEN – je kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se eliminirali gubici koji ne dodaju vrijednost proizvodu.

d)    KAIZEN BLIC – je planirani kaizen događaj koji traje 3 do 5 dana. Osnovni cilj je brzina unapređenja.

e)    KAIZEN SUPER BLIC – je događaj koji traje svega nekoliko sati i sprovodi se odmah po identifikaciji problema u procesu, ili na samoj mašini.

        Kaizen je metoda kontinuiranog unapređenja koju moraju svi prakticirati u poduzeću. Poka yoke, jidoka, SMED, uravnoteženje procesa proizvodnje itd. su zapravo produkti kaizen aktivnosti. Svaki poka yoke uređaj nastaje sprovođenjem kaizen aktivnosti tj. Rješavanjem korijena nekog problema u proizvodnji.

        Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i implementiran ako se žele uspješni rezultati. Bez obzira koja vrsta Kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridržavati se standardiziranog redoslijeda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajućem redoslijedu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vrijeme Kaizen događaja se može podijeliti u 3 velike cjeline:

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statističkih aktivnosti),

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pronalaženje rješenja i

-        20 % vremena bi trebalo potrošiti na implementaciju rješenja.

 

        Principi Kaizena su:

1.     Glavna prednost poduzeća su njeni radnici.

2.     Unapređenje procesa će se prije desiti ako se unapređuje po malo, nego mnogo odjednom.

3.     Unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to.

4.     Preporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvantitativnim i statističkim metodama evaluacije procesa.

 

        Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim trebaju sačinjavati radnici koji su upoznati sa procesom gdje je problem izoliran. Moraju biti zainteresirani za unapređenje tako da su nagrade za uspješni Kaizen i te kako dobro došle. Tim je potrebno educirati o statističkim i kvantitativnim metodama koje će biti korištene za opisivanje problema i metodama koje će se koristiti za rješavanje problema. Također, potrebno je educirati tim kako pravilno napisati izvještaj i na koja pitanja treba odgovoriti u izvještaju. Standardna je praksa u LEAN poduzećima da osobe koje učestvuju u Kaizen aktivnostima treba osloboditi njihovih redovnih aktivnosti (kao vrsta godišnjeg odmora sa njihovog redovnog radnog mjesta), jer se na taj način radnici fokusiraju na Kaizen i rad u grupi.

        Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvalitete sa 4 osnovne aktivnosti koje treba sprovesti:

a)    Planiranje (Plan)

b)    Sprovođenje (Do)

c)     Provjera (Check)

d)    Zaključivanje (Act)

        U slučaju uspješne Kaizen aktivnosti brzina je ključan faktor. LEAN poduzeća su prepoznatljiva po brzini implementacije inovacija i unapređenja proizvodnje. U zavisnosti od vrste unapređenja u Kaizen aktivnostima potrebno je što prije proizvesti i priključiti poka yoke ili jidoka uređaje. U slučaju da je unapređenje u samom proizvodnom procesu, potrebno je što prije standardizirati unaprijeđene aktivnosti, kako bi proces bio neprekidan i efikasniji. Standardizacija usvojenih unapređenja i njihovo konstantno sprovođenje eliminiraju mogućnost ponavljanja grešaka i smanjuju varijacije u svim procesima, što je ključan aspekt u kontroli kvalitete.

        Kaizen aktivnosti su svakodnevne aktivnosti u poduzeću.  Cilj Kaizena je unapređenje cijelog poduzeća i svih procesa u poduzeću. Za Kaizen su odgovorni svi zaposleni u poduzeću, od vrhovnog managementa do radnika u rpoizvodnji i održavanju. Od ključnog je značaja da svi zaposleni u poduzeću shvate filozofiju Kaizena i kontinuiranog unapređenja i svakodnevno rade na eliminiranju gubitaka i unapređenju svih procesa u poduzeću.

        Kaizen unapređuje procese u poduzeću postupno i onoliko koliko je sistem spreman primiti. Dobar primjer je robotizacija proizvodnih postrojenja u auto industriji. U Toyoti je robotizacija određenih proizvodnih aktivnosti implementirana postepeno, pronalaženjem rješenja u otkrivenim problemima u proizvodnji. Istraživanjem uzroka problema i jihovim eliminiranjem kroz Kaizen aktivnosti, učesnici su shvatili na kojim mjestima je potrebna robotizacija i gdje bi istraživačko-razvojni dio poduzeća trebao usmjeriti svoje aktivnosti. Vremenom se sve veći broj operacija obavljao robotima, ali samo ako se utvrdilo da tako obavljane operacije ubrzavaju proces i eliminiraju gubitke.

        General Motors (GM) je pokušavajući imitirati Toyotu tijekom 80-ih i 90-ih godina prošlog stoljeća, uložio gotovo 80 milijardi dolara u robotizaciju proizvodnih postrojenja. Rezultati su bili ponižavajući, a gubici ogromni. Bez Kaizen kontinuiranog unapređenja, zaposleni u GM nisu razumijevali stvarne probleme i način kako ih eliminirati. Bez Kaizen metodologije došlo je do osipanja sredstava, gubitka efikasnosti i racionalnosti.

 

Koraci u Kaizen metodologiji:

Definicija problema

▼
Analiza problema
▼
Identifikacija uzroka
▼
Planiranje aktivnosti
▼
Implementacija
▼
Potvrda rezultata
▼
Standardizacija
▼
Kako?
▼
Zašto?
▼
Što?
▼
Planiraj (Plan)
▼
Sprovedi (Do)
▼
Provjeri (Check)
▼
Zaključi (Act)

28. UTJECAJ DEMINGOVIH UČENJA NA LEAN KONCEPT I NASTANAK LEAN SIGMA

        LEAN koncept teži ka 0 % škarta i konstantnom unapređenju svih procesa u poduzeću, uz maksimalno iskorištenje proizvodnih kapaciteta. Na filozofiju apsolutne kvalitete i konstantnog unapređenja veliki utjecaj je ostavio Edward Deming. Deming je poslije drugog svjetskog rata pet puta boravio u Japanu. Obučavajući management raznih japanskih poduzeća statističkim metodama kontrole kvalitete. Deming je u suradnji sa managementom Toyote razvio nekoliko metoda i tehnika koje su od krucijalne važnosti za održavanje LEAN koncepta.

        Deming je zaslužan za razvoj totalnog produktivnog održavanja i kaizen radionice (koja se bazira na Demingovom krugu kvalitete „Plan-Do-Check-Act“). Bez ove dvije metode neprekidni tok u poduzeću nikada ne bi mogao funkcionirati. Zbog brzine i fleksibilnosti LEAN proizvodnje, otkazi mašina se moraju minimalizirati, a sam proces proizvodnje mora biti konstantno unapređivan kako bi ostao konkurentan. Upravo TPM i Kaizen direktno utječu na ove aspekte proizvodnje.

        Zanimljivo je dodati da su ideje i učenja Edwarda Deminga prvo zaživjela u japanskim poduzećima. U kompanijama u USA Demnigove ideje i koncepti naišli su na nerazumijevanje. Problem je bio što su američke kompanije bile uspavane vlastitim uspjehom i nisu razumjele potrebu apsolutne kvalitete i totalnog održavanja. Nisu bile svjesne svakodnevnih gubitaka koje su imale jer su i pored toga generirale visoki profit. Tek kada je konkurencija postala jača i kupci privilegirani i izborom i cijenama, poduzeća u USA su promijenila kurs i prihvatila Demingova učenja. Ubrzo je razvijeno nekoliko sistema kvaliteta od kojih se izdvaja „Six sigma“. Six sigma je nastala u Motoroli sa ciljem eliminacije škarta (manje od 4 komada na milion proizvedenih) i smanjenjem varijacija u procesima. Sličnosti Six sigme i LEAN su dovele do povezivanja ovih koncepata, tako da danas postoji LEAN-Sigma koncept. Ideja je da se fuzioniraju brzina LEAN proizvodnje i eliminiranje varijacija putem statističkih i ostalih metoda i tehnika iz Six sigma. Kod implementacije u poduzeće se prvo implementiraju osnovni elementi LEAN-a, a zatim paralelno Six sigma i ostale metode i tehnike LEAN koncepta.


“In God we trust; all others must bring data.” W. Edwards Deming