32. IMPLEMENTACIJA 5S

        Kako bi uvođenje 5S izgledalo što demonstrativnije, poduzeća prakticiraju zamoliti radnike da se sav nepotrebni materijal i nered odlože na jednu gomilu. Najčešće će ta gomila biti izuzetno velika i vrlo lako će privući pažnju svih radnika. Zatim se sprovodi veliko čišćenje podova od prašine, masti, ulja i ostale prljavštine. Poslije toga se sve mašine čiste i glancaju. Najčešće će biti toliko prljavštine i otpada da radnici brzo shvate koliko je vođenje računa o radnom okruženju neophodno.

        Kada se obavi preliminarno čišćenje prostora, prelazi se na organiziranje radnog prostora. Svaki radnik mora baciti ono što mu je nepotrebno, a da potrebne alate klasira po frekvenciji upotrebe. Zatim se snimaju pokreti radnika (najčešće MTM metodom) tokom rada kako bi se lakše uvidjele nepravilnosti u radu radnika i kako bi se lakše mogli korigirati pokreti radnika. Poslije toga se alati grupiraju i jasno obilježavaju, i tamo gdje je moguće, postavljaju vertikalno. Poželjno je i korištenje različitih boja kako bi radnik mogao vizualno lakše uočiti alate i ostalu opremu. Najčešće se jednostavni alati postavljaju vertikalno na tablu i opcrtavaju. Na taj način, jasno se vidi koji alat se trenutno koristi, odnosno nije na svojem mjestu.

        Nakon sređivanja radnih mjesta, prelazi se na iscrtavanje poda (kod proizvodnih postrojenja). Iscrtavaju se putanje rukovaoca materijalom i obilježavaju se mjesta gdje trebaju stajati pokretne stvari (npr. obilježeno mjesto za viljuškar, ljestve, vatrogasne aparate, upozorenja i sl.)

        Vizualna komunikacija kod LEAN koncepta igra bitnu ulogu, tako da je kod implementiranja 5S potrebno postaviti što više vizualnih sredstava za komunikaciju. Npr. različite tekućine postaviti u posude različitih boja, grupe alata obojiti različitim bojama, mjerače pritiska pojednostaviti sa crvenom i zelenom bojom radi lakšeg očitavanja itd.

        Najčešće se fotografira stanje prije uvođenja 5S i poslije njegovog uvođenja. Rezultati na fotografijama su lako vidljivi i radnici vrlo lako prepoznaju vrijednost ove tehnike, ali tek ovdje počinje prva implementacija 5S. Potrebno je da radnici vode računa o svojim radnim mjestima i strojevima i svakodnevno ih čiste i održavaju. Zatim je potrebno napraviti najbolje procedure kako bi svi radnici mogli najefikasnije obavljati svoj posao. Kaizen i kod 5S igra bitnu ulogu. Potrebno je konstantno evaluirati rad radnika i prikupljati informacije. Na osnovu tih informacija potrebno je još više unaprijediti procedure, nabaviti pogodniju opremu i olakšati rad radnicima. Potrebno je standardizirati sve procedure, znakove i sve aktivnosti kako ne bi došlo do zabune i pogrešnog interpretiranja aktivnosti.

        Radnike okupljene u timove je potrebno okupljati jednom tjedno i sa njima diskutirati o trenutnom stanju, rezultatima, trenutnim ocjenama timova i mogućim unapređenjima. Radnike treba maksimalno ohrabrivati ako imaju ideje za unapređenje 5S tehnike. Jedino na taj način će se postići puni sinergijski efekat i maksimalno eliminiranje gubitaka.

31. 5S

        5S je skup pravila za organizaciju radnog mjesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mjesto bude organizirano tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olakša rad radniku. 5S je sigurno najprepoznatljivija tehnika LEAN koncepta, jer ju je najlakše primijeniti i rezultati bivaju vidljivi gotovo trenutno. Preko 5S pravila organizacije radnog prostora najlakše se svim zaposlenicima objašnjava čitava LEAN filozofija eliminacije gubitaka u poduzeću.

        5S ima cilj da maksimalno racionalizira prostor poduzeća i da eliminira nepotrebne pokrete radnika tako što će sav potreban alat biti na svom mjestu, jasno obilježen i uočljiv, čist i uvijek spreman za upotrebu. Slijedeći cilj 5S je da radnici sami vode računa o svom radnom mjestu i mašinama na kojima rade i na taj način doprinesu totalnom produktivnom održavanju.

        5S sprovode timovi i redovna je praksa da manageri ocjenjuju i nagrađuju najbolje timove na mjesečnom nivou. Potrebno je istaknuti da 5S ima jako bitnu ulogu kod sigurnosti na radnom mjestu, tako da i taj dio manageri ocjenjuju (npr. ako u 3 mjeseca ne bude nikakvog sigurnosnog incidenta, radnici dobivaju premiju). 5S iz LEAN koncepta potiču iz japanskog jezika tako da 5 japanskih riječi na slovo S opisuju načela 5S tehnike:

Seiri – Sort – sortiranje

Seiton – Straighten – red

Seiso – Scrub – čišćenje

Seiketsu – Standardite – standardizacija

Shisuke – Sustain – samodisciplina

 

Seiri – Sort – sortiranje

-        potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora

-        odabrati alat neophodan za rad

-        alat i materijali koji nisu često korišteni spremiti u zasebna spremišta

-        stvari koje se uopće ne koriste baciti

-        na samo da je pogon očišćen od smeća, zastarjelih predmeta, naprava, otpada i sl., već je oslobođen prostor i lakše je pronaći potrebne stvari

 

Seiton – Straighten – red

-        stvari moraju biti sistematski posložene, tako da ih možemo jednostavno koristiti, te da ih svatko može lako pronaći

-        alati koji se koriste zajedno, moraju biti i smješteni zajedno

-        često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi

-        etiketiranje: bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje

-        ergonomija: često korišten alat treba biti smješten na lako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje

-        stvari kasnije treba jednostavno vratiti na njihovo mjesto – posebno je bitno da označavanje bude razumljivo i jednostavno

-        često korištena oprema, alat i materijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja moraju biti jasno označeni

Seiso – Scrub – čišćenje

-        stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na radnom mjestu su neprihvatljivi

-        nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor

-        nužno je redovno čićenje, obično na dnevnoj bazi, jer se u suprotnom sve vraća na staro

 

Seiketsu – Standardite – standardizacija

-        u ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i pretvaramo ih u navike

-        jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim navikama

-        za početak je dobro postaviti pisane standarde

-        najbolje je napraviti procedure na plakatima (uočljivi natpisi)

Shisuke – Sustain – samodisciplina

-        sustain ili samodisciplina je najkompleksniji zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i prilagođavati se novonastalim uvjetima

30. TOTALNO PRODUKTIVNO ODRŽAVANJE (Total Productive Maintenance)

        Otkazi mašina su jedan od najvećih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno značajna jer je dovoljno da jedna mašina otkaže, pa da dođe do zaustavljanja cijele proizvodne linije. Važan alat za minimiziranje pojave otkaza u procesu proizvodnje je „totalno produktivno održavanje“. LEAN proizvodnja teži ka 100 % pouzdanosti i dostupnosti opreme.

         LEAN proizvodnja cilja ka eliminiranju gubitaka. Jasno je da bilo koji vid čekanja gubitak za poduzeće. Također LEAN proizvodnja inzistira na proizvodnji samo onoga što je kupac naručio i naručenog proizvoda u najkraćem vremenu. Otkazom mašina tokom proizvodnje ne mogu se ispoštovati dati rokovi i poduzeće može izgubiti kupca. Da ne bi došlo do ovakvih gubitaka uvedeno je i razvijano totalno produktivno održavanje. Osnovni elementi totalnog produktivnog održavanja su preventivno i korektivno održavanje.

        Za sprovođenje preventivnog održavanja na mašinama zaduženi su radnici koji i rade na tim mašinama. Svako radno mjesto posjeduje opremu za osnovno preventivno održavanje, podmazivanje i čišćenje. Najčešće se osnovno preventivno održavanje obavlja u fiksnim vremenskim intervalima (dnevno). Za ostali dio održavanja koriste se uređaji za dijagnosticiranje i preporuke proizvođača koliko često treba mijenjati neki dio. Što je oprema za dijagnosticiranje preciznija i lakša za upotrebu, češće će biti i provjere mašina i umanjena šansa za otkaz.

        Korektivno održavanje je sistematska analiza otkaza. Na osnovu analiza prirode i učestalosti otkaza na nekoj mašini, određuje se hoće li se mašina popraviti ili zamijeniti drugom. Cilj korektivnog održavanja je da se pronađu korijenski uzroci otkaza i eliminiraju, kako se otkazi sa istim uzrokom ne bi ponovili. Još jedan bitni aspekt korektivnog održavanja je određivanje osobina koje trebaju posjedovati mašine u proizvodnom sistemu (ili koje treba nabaviti). Ključno je da se mašine mogu lako održavati i da se lako mogu dijagnosticirati njihova trenutna stanja, kako bi radnici koji ih koriste što lakše obavljali posao.

        Totalno produktivno održavanje je veoma teško za ostvariti iz 2 razloga. Prvi razlog je zato što zahtijeva apsolutnu posvećenost cijelog poduzeća, a drugi razlog je vrijeme implementiranja, jer je za TPM potrebno dugo vremena. Vrijeme igra bitnu ulogu jer se tokom vremena implementacije TPM-a dobijaju:

-        potrebne najbolje procedure za održavanje,

-        informacije o otkazima od kojih se prave šeme otkaza mašina,

-        visoko obučeni radnici koji u najkraćem vremenskom roku mogu održavati mašine.

        Totalno produktivno održavanje pokušava povećati ukupnu efikasnost opreme (overall equipment effectiveness). Osnovna formula za izračunavanje ukupne efikasnosti opreme je:

UEO = E x K x U

Gdje je:

UEO = ukupna efikasnost opreme,

E = efikasnost opreme,

K = koeficijent učinaka,

U = učešće dobrih proizvoda.

 

        Proizvođači svjetske klase imaju najmanje 85 % ukupne efikasnosti opreme. Takva poduzeća imaju najmanje:

-        efikasnosti opreme 90 %,

-        koeficijent učinaka 95 %,

-        učešće dobrih proizvoda 99 %,

-        sveukupni UEO = 85 %.

 

        Postoji 6 osnovnih gubitaka koji smanjuju efektivnost sistema, a koje totalno produktivno održavanje pokušava eliminirati:

1)    Iznenadni otkazi,

2)    Gubici zastoja – otkaza,

3)    Postavljanje i podešavanje opreme,

4)    Prazni hodovi i mali zastoji,

5)    Gubici efikasnosti (brzine rada),

6)    Smanjenje stvarne brzine rada.

 

        Totalno produktivno održavanje je decentralizirano, što također otežava implementaciju ako tokovi informacija u poduzeću nisu savršeni. Rezervni dijelovi, kao nužno zlo poduzeća, se kod decentraliziranih organizacija mogu duplirati uslijed loše delegacije odgovornosti za timove i nedostatka povratnih informacija kada se proces održavanja obavi.

 

Primjena totalnog produktivnog održavanja

        Totalno produktivno održavanje je našlo primjenu i van proizvodnje. Zanimljivo je da poznati svjetski lanac brze hrane McDonalds upravo koristi TPM. Svakodnevno se sve mašine rastavljaju , čiste i podmazuju kako ne bi došlo do otkaza i kako kupac ne bi čekao duže na hranu, s obzirom da je osnovna osobina takvih restorana brzina. TPM je našlo primjenu u bolnicama gdje se vrši i preventivno i korektivno održavanje operacione opreme i opreme za dijagnozu kako se ne bi dešavalo da uređaji otkažu baš kad je potrebno. Filozofija TPM-a je iskorištena i kod avio kompanija. Pored toga što se avioni održavaju u skladu sa preventivnim održavanjem veće su i kaizen aktivnosti i korektivno održavanje je od velike koristi. Jedna od najvećih avio kompanija u USA Southwest Airlines koristi isključivo jednu vrstu aviona i to BOEING 737, avion srednje veličine. Korištenjem jednog modela u mnogome se smanjuju troškovi održavanja i smanjuje pasiva, jer nema potrebe držati na lageru veliki broj različitih dijelova različitih proizvođača, a svi avioni su uvijek spremni.