29. KAIZEN

        Kaizen je inkrementalno kontinuirano unapređenje procesa u cilju eliminiranja gubitaka u poduzeću. Kaizen riječ je sastavljena od dvije japanske riječi: „kai“- izdvojiti, i „zen“- popraviti. Kako i same riječi objašnjavaju, potrebno je izolirati problem, analizirati ga, riješiti problem i zatim implementirati rješenje. Kaizen svoje temelje zasniva na učenjima Edwardsa Deminga i njegovog kruga kvalitete PDCA. Kaizen ne cilja na fundamentalna unapređenja procesa, jer je njih jako teško postići, nego na mala ali konstantna unapređenja. Mala konstantna unapređenja, kada se gledaju iz dužeg vremenskog aspekta postižu velike uštede i velika poboljšanja u svim procesima u poduzeću.

        Postoji nekoliko različitih kaizen događaja, svi u osnovi imaju isti cilj – eliminiranje gubitaka, ali se razlikuju po učesnicima i mjestu odvijanja, te dužini:

a)    KAIZEN DOGAĐAJ – je planirana aktivnost gdje tim pokušava unaprijediti neki aspekt svojeg poduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolirati problem, odrediti tim i vođu tima, odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima za cilj brzo otkrivanje korijena uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju rješenja.

b)    GEMBA KAIZEN – gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mjesto. U proizvodnom poduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen je zapravo kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji.

c)     SISTEM KAIZEN – je kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se eliminirali gubici koji ne dodaju vrijednost proizvodu.

d)    KAIZEN BLIC – je planirani kaizen događaj koji traje 3 do 5 dana. Osnovni cilj je brzina unapređenja.

e)    KAIZEN SUPER BLIC – je događaj koji traje svega nekoliko sati i sprovodi se odmah po identifikaciji problema u procesu, ili na samoj mašini.

        Kaizen je metoda kontinuiranog unapređenja koju moraju svi prakticirati u poduzeću. Poka yoke, jidoka, SMED, uravnoteženje procesa proizvodnje itd. su zapravo produkti kaizen aktivnosti. Svaki poka yoke uređaj nastaje sprovođenjem kaizen aktivnosti tj. Rješavanjem korijena nekog problema u proizvodnji.

        Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i implementiran ako se žele uspješni rezultati. Bez obzira koja vrsta Kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridržavati se standardiziranog redoslijeda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajućem redoslijedu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vrijeme Kaizen događaja se može podijeliti u 3 velike cjeline:

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statističkih aktivnosti),

-        40 % vremena bi trebalo potrošiti na pronalaženje rješenja i

-        20 % vremena bi trebalo potrošiti na implementaciju rješenja.

 

        Principi Kaizena su:

1.     Glavna prednost poduzeća su njeni radnici.

2.     Unapređenje procesa će se prije desiti ako se unapređuje po malo, nego mnogo odjednom.

3.     Unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to.

4.     Preporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvantitativnim i statističkim metodama evaluacije procesa.

 

        Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim trebaju sačinjavati radnici koji su upoznati sa procesom gdje je problem izoliran. Moraju biti zainteresirani za unapređenje tako da su nagrade za uspješni Kaizen i te kako dobro došle. Tim je potrebno educirati o statističkim i kvantitativnim metodama koje će biti korištene za opisivanje problema i metodama koje će se koristiti za rješavanje problema. Također, potrebno je educirati tim kako pravilno napisati izvještaj i na koja pitanja treba odgovoriti u izvještaju. Standardna je praksa u LEAN poduzećima da osobe koje učestvuju u Kaizen aktivnostima treba osloboditi njihovih redovnih aktivnosti (kao vrsta godišnjeg odmora sa njihovog redovnog radnog mjesta), jer se na taj način radnici fokusiraju na Kaizen i rad u grupi.

        Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvalitete sa 4 osnovne aktivnosti koje treba sprovesti:

a)    Planiranje (Plan)

b)    Sprovođenje (Do)

c)     Provjera (Check)

d)    Zaključivanje (Act)

        U slučaju uspješne Kaizen aktivnosti brzina je ključan faktor. LEAN poduzeća su prepoznatljiva po brzini implementacije inovacija i unapređenja proizvodnje. U zavisnosti od vrste unapređenja u Kaizen aktivnostima potrebno je što prije proizvesti i priključiti poka yoke ili jidoka uređaje. U slučaju da je unapređenje u samom proizvodnom procesu, potrebno je što prije standardizirati unaprijeđene aktivnosti, kako bi proces bio neprekidan i efikasniji. Standardizacija usvojenih unapređenja i njihovo konstantno sprovođenje eliminiraju mogućnost ponavljanja grešaka i smanjuju varijacije u svim procesima, što je ključan aspekt u kontroli kvalitete.

        Kaizen aktivnosti su svakodnevne aktivnosti u poduzeću.  Cilj Kaizena je unapređenje cijelog poduzeća i svih procesa u poduzeću. Za Kaizen su odgovorni svi zaposleni u poduzeću, od vrhovnog managementa do radnika u rpoizvodnji i održavanju. Od ključnog je značaja da svi zaposleni u poduzeću shvate filozofiju Kaizena i kontinuiranog unapređenja i svakodnevno rade na eliminiranju gubitaka i unapređenju svih procesa u poduzeću.

        Kaizen unapređuje procese u poduzeću postupno i onoliko koliko je sistem spreman primiti. Dobar primjer je robotizacija proizvodnih postrojenja u auto industriji. U Toyoti je robotizacija određenih proizvodnih aktivnosti implementirana postepeno, pronalaženjem rješenja u otkrivenim problemima u proizvodnji. Istraživanjem uzroka problema i jihovim eliminiranjem kroz Kaizen aktivnosti, učesnici su shvatili na kojim mjestima je potrebna robotizacija i gdje bi istraživačko-razvojni dio poduzeća trebao usmjeriti svoje aktivnosti. Vremenom se sve veći broj operacija obavljao robotima, ali samo ako se utvrdilo da tako obavljane operacije ubrzavaju proces i eliminiraju gubitke.

        General Motors (GM) je pokušavajući imitirati Toyotu tijekom 80-ih i 90-ih godina prošlog stoljeća, uložio gotovo 80 milijardi dolara u robotizaciju proizvodnih postrojenja. Rezultati su bili ponižavajući, a gubici ogromni. Bez Kaizen kontinuiranog unapređenja, zaposleni u GM nisu razumijevali stvarne probleme i način kako ih eliminirati. Bez Kaizen metodologije došlo je do osipanja sredstava, gubitka efikasnosti i racionalnosti.

 

Koraci u Kaizen metodologiji:

Definicija problema

▼
Analiza problema
▼
Identifikacija uzroka
▼
Planiranje aktivnosti
▼
Implementacija
▼
Potvrda rezultata
▼
Standardizacija
▼
Kako?
▼
Zašto?
▼
Što?
▼
Planiraj (Plan)
▼
Sprovedi (Do)
▼
Provjeri (Check)
▼
Zaključi (Act)

28. UTJECAJ DEMINGOVIH UČENJA NA LEAN KONCEPT I NASTANAK LEAN SIGMA

        LEAN koncept teži ka 0 % škarta i konstantnom unapređenju svih procesa u poduzeću, uz maksimalno iskorištenje proizvodnih kapaciteta. Na filozofiju apsolutne kvalitete i konstantnog unapređenja veliki utjecaj je ostavio Edward Deming. Deming je poslije drugog svjetskog rata pet puta boravio u Japanu. Obučavajući management raznih japanskih poduzeća statističkim metodama kontrole kvalitete. Deming je u suradnji sa managementom Toyote razvio nekoliko metoda i tehnika koje su od krucijalne važnosti za održavanje LEAN koncepta.

        Deming je zaslužan za razvoj totalnog produktivnog održavanja i kaizen radionice (koja se bazira na Demingovom krugu kvalitete „Plan-Do-Check-Act“). Bez ove dvije metode neprekidni tok u poduzeću nikada ne bi mogao funkcionirati. Zbog brzine i fleksibilnosti LEAN proizvodnje, otkazi mašina se moraju minimalizirati, a sam proces proizvodnje mora biti konstantno unapređivan kako bi ostao konkurentan. Upravo TPM i Kaizen direktno utječu na ove aspekte proizvodnje.

        Zanimljivo je dodati da su ideje i učenja Edwarda Deminga prvo zaživjela u japanskim poduzećima. U kompanijama u USA Demnigove ideje i koncepti naišli su na nerazumijevanje. Problem je bio što su američke kompanije bile uspavane vlastitim uspjehom i nisu razumjele potrebu apsolutne kvalitete i totalnog održavanja. Nisu bile svjesne svakodnevnih gubitaka koje su imale jer su i pored toga generirale visoki profit. Tek kada je konkurencija postala jača i kupci privilegirani i izborom i cijenama, poduzeća u USA su promijenila kurs i prihvatila Demingova učenja. Ubrzo je razvijeno nekoliko sistema kvaliteta od kojih se izdvaja „Six sigma“. Six sigma je nastala u Motoroli sa ciljem eliminacije škarta (manje od 4 komada na milion proizvedenih) i smanjenjem varijacija u procesima. Sličnosti Six sigme i LEAN su dovele do povezivanja ovih koncepata, tako da danas postoji LEAN-Sigma koncept. Ideja je da se fuzioniraju brzina LEAN proizvodnje i eliminiranje varijacija putem statističkih i ostalih metoda i tehnika iz Six sigma. Kod implementacije u poduzeće se prvo implementiraju osnovni elementi LEAN-a, a zatim paralelno Six sigma i ostale metode i tehnike LEAN koncepta.


“In God we trust; all others must bring data.” W. Edwards Deming

27. SMED

        SMED je akronim za Single Minute Exchange Of a Die i označava tehniku smanjenja vremena promjene i kalibriranja alata na fleksibilnim mašinama.

         Kada su Taichi Ohno i Shigeo Shingo projektirali LEAN tok u proizvodnji (u tvornicama Toyota u japanu), naišli su na veliki problem kod fleksibilnosti proizvodnje, jer je promjena nekih alata u tadašnjoj auto industriji trajala 2 do 3 dana. To je bio velik problem za projektiranje proizvodnog miksa i izjednačavanje heijunke. Skraćenje vremenskog trajanja promjene alata je bila od krucijalnog značaja za cijelu LEAN filozofiju, jer da se kojim slučajem nije uspjelo u skraćenju vremena, fleksibilnost sistema bi bila umanjena, a sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji.

         Promjena alata na preši za proizvodnju šasije je predstavljala najveći problem, jer je vrijeme za promjenu alata bilo 2 dana. Preša je predstavljala usko grlo proizvodnje. Preša bi morala proizvesti dovoljno dijelova za proizvodnju u naredna 2 dana, tek onda bi se izvršila zamjena alata i tek onda bi drugi dijelovi za šasiju drugog modela automobila mogli da se proizvode. S tolikom dužinom trajanja promjene alata ne bi postojalo ni dnevnog proizvodnog miksa ni izjednačavanja količina i sistem izvlačenja bi doživio neuspjeh. Osnovni problem je bila težina alata preše koji je iznosio 16 tona. Težinu nije bilo moguće promijeniti, jer je preša morala oblikovati debeo lim jednim pritiskom na površinu lima. Alat bi se skidao kranom i postavljao na drugo mjesto. Kada bi se postavio radnici su zavrtali šarafe, kalibrirali alat, te proizvodili nekoliko serija dok se ne bi dobila željena preciznost preše. Vrijeme postavljanja alata za prešu je umnogome zavisilo od spretnosti radnika i rukovoditelja krana.

        Shiego Shingo je analizirao sve operacije i serijom kaizen radionica je uspio smanjiti promjenu alata na 16 minuta! Prvo što je uradio je bilo postavljanje 2 krana kako se ne bi dupliralo vrijeme za spuštanje i podizanje gornjeg dijela preše sa alatom. Zatim je fiksirao pokrete krana kako bi bili brži i precizniji. Zatim je postavio senzore na donji dio preše koji su signalizirali spušta li se gornji dio preše na odgovarajuće mjesto i projektirao jednostavne šarafe za pričvršćivanje preše. Poslije nekoliko tjedana vrijeme postavljanja preše je spušteno na 16 minuta, a unapređenjem i rutinizacijom postupka promjena je svedena na 10 minuta. To je i bio cilj SMED-a.

        Metoda koja je korištena pri smanjenju vremena za postavljanje preše je omogućila da vrijeme promjene svih ostalih alata bude umanjeno. Pronađena su rješenja u konstrukciji, pojednostavljeno je postavljanje alata i inzistiralo se na uvježbavanju radnika i unapređivanju njihovih tehnika. Na taj način je odziv na potrebe kupca postao mnogo kraći i fleksibilna proizvodnja je mogla početi potpunu implementaciju.

 

26. POKA YOKE

        Poka yoke je još jedna metoda za onemogućavanje grešaka u proizvodnji. Poka u prijevodu znači greška, a yoke znači sprečavanje. Ove dvije riječi bi u slobodnom prijevodu značile zaštitu od grešaka. Poka yoke su uređaji koji ne dozvoljavaju da dođe do greške od strane radnika. Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali se oni moraju uraditi. Tada se koriste poka yoke uređaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim procesima dogodi greška. Ako bi uzeli primjer da je na određenom radnom mjestu potrebno zavrnuti 10 šarafa na neki proizvod, onda bi poka yoke bila posuda sa 10 zapakiranih šarafa. Ukoliko ostane neki šaraf u posudi znači da proizvod nije pravilno obrađen. Ovo je najjednostavniji primjer poka yoke metode.

        S obzirom da LEAN inzistira na brzini odziva poduzeća ka zahtjevu kupca, poka yoke i jidoka uređaji su jedino logično rješenje jer kontrola kvalitete provjerava proizvode po završenoj seriji, a tada je već kasno ako se ustanovi da postoji greška na proizvodu. Problem je zato što u LEAN proizvodnji nema zaliha, tako da ako se nađe greška na proizvodu kupac mora čekati novu proizvodnju tog proizvoda sa njegovim zahtjevima. Poka yoke uređaji najčešće ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomažu minimizirati varijacije proizvoda. Specifičnost ovih uređaja je u tome što moraju biti konstruirani tako da ne dozvole greške u procesu obrade, a jedini način da projektiranje poka yoke uređaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa i jasan cilj što se želi postići u proizvodnji.

        Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog poka yoke uređaja:

1.     Opisati grešku na proizvodu, odnosno potencijalnu grešku i izračunati koliko se često greška pojavljuje.

2.     Odrediti mašinu koja generira greške na proizvodu i mašinu gdje se te greške mogu otkriti. Najčešće to nije ista mašina.

3.     Izolirati mašine i utvrditi razlog u korijenu zašto dolazi do greške u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatni alat, neprecizni mjerači, nedostatak informacija itd.

4.     Kada se utvrdi korijen problema, potrebno je konstruirati poka yoke uređaj. Ne postoji sistem kako napraviti uređaj, ali se treba pridržavati pravila, tj. konstrukcije što jednostavnijeg uređaja. Jednostavni uređaji se manje kvare i jednostavniji su za kontroliranje. Radnici se ohrabruju da što aktivnije učestvuju u projektiranju poka yoke uređaja, jer ti uređaji umnogome olakšavaju rad radniku i smanjuju stres, te smanjuju mogućnost greške radnika.

        U slučaju poka yoke uređaja zadovoljni su i management poduzeća i radnici, management jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogućnost proizvodnje lošeg proizvoda, a radnici jer su rasterećeni obaveze da provjeravaju proizvode, a novonastalo vrijeme mogu iskoristiti za rad na drugim aktivnostima ili odmoru.

        Još jedan oblik poka yoke tehnike je pojednostavljivanje uređaja i operacija. Jednostavni primjer je OS2 port za miša na matičnoj ploči računala. Nemoguće je priključiti miša pogrešno jer priključak odgovara samo na jednoj poziciji. Najčešće su i port i priključak na mišu zelene boje, tako da i taj faktor umanjuje mogućnost pogrešnog instaliranja. Ovo je jednim dijelom standardizacija, a jednim dijelompoka yoke princip, a LEAN stremi u oba pravca.

25. ANDON SVJETLA

Radna mjesta na traci su opremljena svjetlima koja se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Postoje 3 svjetla: zeleno, žuto i crveno. Potrebno je da svjetla budu lako uočljiva kako bi pomoć pristigla u što kraćem vremenskom roku. Kada radnik naiđe na problem on uključuje žuto svjetlo i signalizira da postoji problem. Vođa tima dolazi do radnog mjesta i popravlja problem ako je jednostavan i lako ispravljiv. U slučaju da je problem kompliciran uključuje se crveno svjetlo i zaustavlja dio linije. Vođe tima su obučene što i u kojem momentu trebaju poduzeti ako dođe do aktiviranja andona. Montažne linije su najčešće podijeljene u segmentima sa malim baferima između. Tako da ako dođe do zaustavljanja jednog dijela linije, drugi dio linije još kraće vrijeme može nastaviti proizvodnju prije nego što ostane bez predmeta rada. Na taj način se rijetko kada dešava da se zaustavlja cijela tvornica uslijed registriranog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN, proizvođači su kada se problem dogodio, gasili kompletnu liniju što je izazivalo velike gubitke proizvodnje.

24. JIDOKA

        Jidoka se u literaturi definira i kao automatizacija sa ljudskom inteligencijom (autonomation). Jidoka su aparati koji isključuju mašinu ako dođe do pogreške na predmetu rada. Cilj Jidoke je povećanje kvalitete proizvoda i smanjenje troškova. Jidoka vuče korijene još od vremena kad je Toyota proizvodila automatizirane razboje. Sakichi Toyoda je konstruirao izum koji je detektirao pucanje konca na razboju, a razboj bi, po detekciji, momentalno prestao sa radom. Zatim bi se utvrdilo zašto je došlo do problema i ponovno pokrenuo proces. Kao i kod ostalih LEAN elemenata – jednostavna ideja i jednostavna implementacija te ideje vode ka bitnim unapređenjima u proizvodnji.

        Kvaliteta treba biti ugrađena u svaki proizvod (dio). Da bi tako nešto bilo izvodljivo potrebna je metoda koja će detektirati greške (defekte) kada se oni dogode i istog trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen radnik  može ispraviti problem i ne dozvoliti da proizvod s greškom nastavi proizvodni proces. S obzirom da radnik ne mora kontrolirati kvalitetu proizvoda, jer to radi Jidoka umjesto njega, radnik može raditi nešto drugo, jer će proizvodnja nesmetano teći ako se greška ne pojavi.

        Za kontrolu grešaka je potrebno projektirati uređaje koji se postavljaju na mašine i zaustavljaju je ako dođe do greške pri obradi predmeta rada. Tada radnik signalizira svjetlima iznad radnog mjesta (andon) da je došlo do problema. U zavisnosti od problema zaustavlja se samo mašina na kojoj je uočena greška. Ako se problem nastavi pali se crveno svjetlo i zaustavlja čitava linija.

        U klasičnim masovnim proizvodnjama (mass production) zaustavljanje proizvodnog procesa i cijele linije je bilo strogo zabranjeno. Neispravni dijelovi koji bi se detektirali, obilježavali su se i prebacivali na drugo mjesto gdje bi bili popravljeni. Opravdanje je bilo da jedino ako se iskoristi 100 % raspoloživog proizvodnog vremena proizvesti će se i dovoljne količine sa sa dovoljno niskom cijenom. Paradoksalno je da LEAN proizvodnja, iako najčešće ne koristi 100 % kapaciteta, produktivnija od klasičnih proizvodnji.

        Kada je Taichi Ohno implementirao jidoka uređaj i LEAN proizvodnju, svakodnevno je dolazilo do zaustavljanja procesa proizvodnje uslijed aktiviranja jidoka uređaja. Kako su se uklanjali uzroci u samom korijenu koji su dovodili do aktiviranja uređaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve rijeđa i rijeđa. Kako su i radnici postajali sve obučeniji i pripremljeniji kako reagirati kada dođe do aktiviranja jidoka uređaja, zaustavljanja čitavog procesa proizvodnje su gotovo prestala da se događaju.

23. INTEGRIRANA KVALITETA (KVALITETA NA IZVORU)

        Cilj LEAN-a je eliminiranje gubitaka u poduzeću. Škart (proizvod sa greškom) je gubitak i vremena i novca. U zavisnosti kad je greška primjećena u procesu, srazmjerni su i gubici. Ako neispravan proizvod napusti proizvodnju (i u predviđenom garantnom roku se pokvari), šteta je najveća, jer pored popravka uređaja i njegovog remonta, poduzeće gubi potencijalno višegodišnjeg kupca i stvara negativan imidž nepouzdanog proizvođača.

        Neispravan proizvod se baca ili dorađuje?

Oba procesa troše i vrijeme i novac. Kako je LEAN proces projektiran da proizvodi samo ono za što postoje kupci, bilo kakav nedostatak ili greška na proizvodu eliminira mogućnost da kupac dobije proizvod u najkraćem vremenskom periodu, jer ne postoje zalihe nekog dijela ili proizvoda. Zato je cilj LEAN-a da u proizvodnji uopće ne dođe do škarta i da (ukoliko već dođe do pojave škarta) škart bude eliminiran već na radnoj jedinici na kojoj je nastao. Što se ranije otkrije nedostatak i što se ranije ukloni uzrok tom nedostatku manji su i gubici.