21. PROJEKTIRANJE BUDUĆEG IZGLEDA

Kada se izvrši analiza trenutnog stanja u procesu proizvodnje potrebno je projektirati buduće stanje pridržavajući se pravila iz LEAN koncepta, ali na mjestima gdje je to moguće. Velika greška je pokušavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom već se implementira svakodnevno u poduzeću i unapređuje. Taichi Ohno, glavni projektant TPS-a, je govorio da ništa nije savršeno, ali se mora početi odnekuda kako bi se vremenom usavršili procesi i dostigli željeno stanje sistema. Neophodno je početi istraživanje od same proizvodnje, jer teoretsko znanje nam ne može dati uvid u pravo stanje sistema.

Dok se projektira buduće stanje proizvodnje treba se truditi da se eliminira prekomjerna proizvodnja. Sva nezavršena proizvodnja koja stoji u skladištu stiže do radne jedinice prije potrebe korištenja ili se nagomilava u nekoj točki, u procesu je gubitak (waste). Ne postoji točna procedura na koji način se uklanja prekomjerna proizvodnja. Potrebno je implementirati kanban sistem gdje god je to moguće koji će reducirati prekomjernu proizvodnju i otkriti uzročnike (root cause) prekomjerne proizvodnje i eliminirati ih iz procesa.

Da bi se buduće stanje što bolje projektiralo, potrebno je pridržavati se slijedećih pravila:

1. TAKT – služi za sinhronizaciju ritma proizvodnje sa ritmom prodaje. Da bi proizvodnja po taktu bila uspješna, potreban je brz odziv na probleme u proizvodnji, preventivno održavanje, kako bi se eliminirali otkazi mašina i smanjenje pripremno-završnog vremena.

2. NEPREKIDAN TOK – potrebno je projektirati neprekidan tok gdje god je to moguće. Neprekidan tok se odnosi na proizvodnju jednog dijela u vremenu, ali tako da kada se završi jedna operacija na predmetu, on istovremeno prelazi na drugu bez čekanja.

3. SUPERMARKETI – koristiti sistem supermarketa za kontrolu proizvodnje kad god se neprekidni tok ne može isplanirati. Postoji nekoliko razloga zašto nije pogodno planirati neprekidni tok svuda. Neke mašine imaju jako kratak ciklus proizvodnje, ili neki dijelovi stižu iz udaljenih tvornica tako da nije dobro osloniti se na točno vrijeme isporuke. U takvim slučajevima treba postaviti supermarket sistem. U ovakvom supermarket sistemu postoje dvije kartice, jedna je proizvodni kanban, a druga kanban izvlačenja. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova, dok je kanban izvlačenja zapravo lista dijelova koju je potrebno naručiti za proizvodnju. Ta lista automatski signalizira proizvodni kanban. Suština je ista kao i kod svakog kanban sistema, a to je da ne dođe do prekomjerne proizvodnje i da proizvodnja teče suglasno trendu kupovine.
   
   
4. ODREĐIVANJE PEJSMEJKERA (pacemaker) – potrebno je odrediti proces po kome će se svi procesi koji se nalaze uzvodno ravnati. Brzina tog procesa treba biti zavisna od brzine narudžbi. Proces koji se najčešće određuje za pejsmejker proces je posljednji proces u neprekidnom toku. Prema njemu se svi procesi ravnaju. Uzimanje posljednjeg procesa je najlogičnije jer je taj proces najbliži kupcima, pa tako i najbrže reagira na naloge za kupnju.
   
   
5. IZJEDNAČAVANJE PROIZVODNOG MIKSA – naravno da je proizvodnji najlakše proizvoditi veće serije kako bi izbjegla pripremno završno vrijeme, ali velike serije izazivaju ozbiljne probleme za neprekidni tok. Grupiranje istih proizvoda i proizvodnja samo jednog proizvoda umnogome otežava brzinu odgovora na zahtjeve kupca, jer kupac mora čekati na proizvodnju proizvoda sa vlastitim zahtjevima. Izjednačavanje proizvodnog miksa znači proizvodnja različitih proizvoda tokom radnog vremena u malim serijama. Najčešće se postiže promjenama predmeta obrade kod pejsmejker procesa. Problem kod izjednačavanja proizvodnog miksa je česta promjena alata na mašinama, ali LEAN ima nekoliko metoda i tehnika koje se bave problemima gubitka vremena pri promjeni alata i smanjenju vremena za zamjenu i kalibraciju alata.
   
   
6. HEIJUNKA – (izjednačavanje proizvodnog miksa i obima) – kada se odredi proizvodni miks potrebno je odrediti konstantnu veličinu koja će biti dodavana pejsmejker procesu. Najčešće je to veličina koja odgovara transportnom pakiranju. Ako bi pokušali jednostavno objasniti ovakav postupak, uzećemo za premisu da je transportno pakiranje 20 komada, a dnevni takt 30 sekundi. Znači da je potrebno svakih 10 minuta poslati informaciju pejsmejker procesu da proizvede jedno transportno pakiranje. Ovakav način se naziva i inkrementalnim postupkom (step by step).
   
   
7. SVAKI DIO SVAKI DAN – potrebno je povećati mogućnost proizvodnje svih proizvoda svakog dana. Smanjivanje vremena potrebnog za zamjenu alata i smanjenjem serija omogućuje se proizvodni miks. Cilj je da se vrijeme za promjenu alata svede na krajnji minimum.

20. MAPIRANJE TRENUTNOG STANJA PROIZVODNJE

        Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrijednosti je sklonost (onog koji mapira) da se idealiziraju postupci u poduzeću. Potrebno je točno prikazati što se dešava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali izgledati. Potrebno je prikazati procese i veze između njih, odnosno koristi li se metoda guranja (push) ili izvlačenja (pull). Za mapiranje je neophodno da se vrši u samim proizvodnim pogonima. Počevši od prijema robe do izlaska gotovog proizvoda (obrađenog materijala) iz tvornice. Potrebno je zabilježiti što više podataka koji se upisuju u karte i poslije koriste za završavanje kompletne mape. Korištenje štoperice je preporučljivo, a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti.

        Mapiranje počinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumjeti što zapravo kupac traži od poduzeća. Koju količinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke.

        Slijedeći korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crtežom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je još jednom izračunati vrijeme ciklusa, tehnološki ciklus, vrijeme na mašini koje zaista dodaje vrijednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno završna vremena i čekanje) i veličinu serije. Potrebno je zapisati broj radnika po stroju, izračunati pripremno vrijeme i izračunati škart. Zatim je potrebno označiti mjesta u proizvodnom procesu (u tvornici) gdje se transportne partije gomilaju, tj. gdje dolazi do čekanja materijala na daljnju obradu. Zatim treba nacrtati točan raspored aktivnosti i točke gomilanja između njih.

        Slijedeći korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi što lakše opisao protok informacija pri naručivanju i planiranju narudžbi. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala, a ne sistem izvlačenja. To znači da se materijal bez uvida u potrebe kupca šalje ka slijedećoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokušava eliminirati takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomjerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje.

19. KANBAN

        Kao što je već rečeno, kanban sistem predstavlja način da svi proizvodni procesi u tvornici rade kontinuirano i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previše), putem vizuelne signalizacije u tvornici. Vizuelna signalizacija umnogome olakšava upravljanje sistema, jer manageri i supervizori mogu trenutno vidjeti stanje zaliha u radnim jedinicama.

        Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mjestu je potreba kupca. To znači da kanban sistem dopušta da se proizvede samo ono što ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predviđanja prodaje. Kanban treba shvatiti više kao izvršnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala materijala i pretvara u kanban. Ono što kanban zamjenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i određuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba izmjeniti proizvod.

        Najlakše objašnjenje osnovnog modela kanban metode je preko sheme. Proizvedeni dijelovi se, u ovisnosti od njihove veličine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti dijelovi koji su klasificirani šifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kartica (kanban). Tako obilježena kutija se transportira do radne jedinice kojoj su potrebni ti dijelovi. Kartica se skida i vraća na tablu. Na taj način se signalizira radnoj jedinici da ponovno počne proizvodnju nove količine dijelova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju i ciklus se ponavlja.

        Kada se proizvode proizvodi koji sadrže u sebi nekoliko tisuća dijelova, projektiranje kanban sistema postaje mnogo kompleksnije. Danas se koristi kompjuterski informacijski sustav, koji zamjenjuje stari oblik kartica, ali kartice i dalje postoje, samo drugačijeg izgleda. Iako je digitalizacija donijela mnogo efikasniji način upravljanja kanbanom, osnovni princip je ostao nepromijenjen.

        Najčešće je u praksi kanban sistem sa dvije transportne kutije identičnih dijelova. Kada se dijelovi iz prve kutije počnu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se počne sa proizvodnjom nove količine dijelova, dok druga kutija služi kao bafer kako ne bi došlo do nestanka potrebnog dijela. Ona se nalazi kod radne jedinice. Evolucijom informacijskih tehnologija evoluira i kanban kartica i tabla za signalizaciju. Danas kartice, umjesto da se ponovno stavljaju na signalnu tablu, poslije donošenja do radne jedinice, bivaju poništene pošto im se očita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a poništavanje kartice je signal informacijskom sistemu da treba odštampati novi kanban za taj dio. Kad počne štampanje kanbana počinje i proizvodnja dijelova.

18. KANBAN PLANIRANJE

        Kanban je japanska riječ koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikačene na kontejnere koji sadrže određene dijelove potrebne proizvodnji. Tek kada se dijelovi iz kontejnera počinju koristiti u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je karta postavljena na signalizacijsku tablu, to je signal da je nova količina dijelova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbjegava fundamentalni gubitak – prekomjerna proizvodnja.

        Kanban vuče svoje korijene još iz 50-ih godina prošlog stoljeća, kada je LEAN koncept tek nastajao u tvornicama Toyote. Taichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolirao proizvodnju između procesa i da bi mogao uvesti JIT sistem u Toyota tvornice. Kanban gotovo uopće nije zainteresirao zapadne zemlje sve do prvog naftnog šoka početkom 70-ih godina prošlog stoljeća. Tek tada su poduzeća sa zapada počela primjećivati koristi minimiziranja nedovršene proizvodnje.

        Prvobitno, Toyota je koristila kanban metodu da smanji troškove i poveća iskorištenost mašina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i troškova, nego i pronalaženja kočnica u sistemu i konstantnog unapređenja procesa proizvodnje. Interesantno je istaći da je Ohno (kada je projektirao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u USA koje je posjetio kada je bio u radnoj posjeti Fordovim tvornicama.

17. NABAVA U JUST IN TIME SUSTAVU

        U JIT sustavu, potrebno je dobro izbalansirati nabavu koja vremenom postaje uravnotežena i lakše predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvatnu količinu porudžbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri određivanju količina. Efikasan način je preko Pareto analize, gdje se određuje količina potrebnih dijelova. Kada se ova analiza izvrši, prelazi se na grupiranje elemenata po sličnosti proizvodnog procesa, odnosno, koji dijelovi se mogu proizvoditi u istoj tvornici. Kada se izvrši takva analiza, potrebno je ne dozvoliti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Problem prekomjerne proizvodnje je jednostavno riješen preko Kanban metodologije.

        Konstantno unapređenje JIT proizvodnje i svih procesa nabave je ključno kako bi se troškovi proizvodnje smanjili, a transport manjih količina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obujma. Iako je prelazak sa klasične teorije nabave i MRP formule težak i traži nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U poduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sustavom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80 % dijelova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u poduzeću, bez suvišnih zaliha i visoke kvalitete proizvoda.

16. STANDARDIZACIJA U JUST IN TIME SUSTAVU

        Ako se promatra povijest standardizacije, dolazi se do zaključka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju, tj. propisati točne osobine i izgled pojedinih dijelova. Tako je koopearcija bivala uspješnija, a glavna poduzeća su mogla lakše ugovarati proizvodnju sa kooperantima, jer su se počele poštovati procedure i dogovori na globalnom nivou.

        Druga bitna osobina LEAN poduzeća je težnja da se što manji broj različitih dijelova upotrijebi kod proizvodnje nekog proizvoda. Na taj se način pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da surađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu proizvesti cijelu grupu sličnih dijelova koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način JIT može funcionirati u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superiorna kvaliteta dijelova, točne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj.

        Standardizacija i smanjenje broja dijelova utiču na osržavanje i lanac povratne logistike. Održavanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za čekanje na proizvodnju dijela. Zbog težnje za apsolutnom kvalitetom, održavanje i garancije su lakše za organizaciju, tako da i u ovim segmentima JIT ima opravdanost.

15. JUST IN TIME

        Just in time – je planiranje zaliha koje ima za cilj da minimizira zalihe. Predstavlja težnju da inventara uopće nema i da se proizvodi proizvode točno kada su potrebni u količini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u tvornicama Forda, kao rezultat želje Henrya Forda da što više smanji troškove proizvodnje automobila. Ford je uspio da za nekoliko godina konstantnog unapređenja, kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u poduzeću, spustiti cijenu automobila sa 850 na 290 dolara.

        Mora se odmah istaknuti da Just in time nije samo strategija nabavke resursa i dijelova od kooperanata, već kompletan način vođenja proizvodnog poduzeća. Toyota je iskoristila potencijal Just in time koncepta i unaprijedila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije rješenje. Pravi potencijal Just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota je lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto-kompanije doživjele enormne gubitke i nikad se nisu u potpunosti oporavile.

        Da bi Just in time uspio, potrebno je savršeno planiranje nabave i precizna proizvodnja po utvrđenom taktu. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruirati radne jedinice, kanbanom odrediti potrebne proizvodne količine, implementirati totalno produktivno održavanje, jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

        Zalihe postoje jer su dijelovi kupljeni prije nego što su zaista potrebni. Također, zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno rečeno, traži da dijelove imamo samo kada ih trebamo, a da ih uopće nema ako nisu potrebni. Što se bolje kontrolira lanac nabave i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

        Just in time zapravo nije tehnika, već logičan rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabave, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna tvornice, motivacije radnika, smanjenja troškova, logistike i planiranja potrebe materijala. Kombiniranje ovih tehnika vodi ka implementaciji Just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su:

• nabavi kad je potrebno,
• nabavi prema potrebnoj kvaliteti,
• smanji pripremno vrijeme i
• organiziraj efektivnost.

        Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo povećati kvalitetu u svim managerskim poslovima: -kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predviđanja i određivanje ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih dijelova.

        Poduzeća su prilično skeptična po pitanju nabave u čestim, malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju količine različitih dijelova, neće se desiti da kamioni transportiraju dijelove sa viškom slobodnog prostora. LEAN tvornice su poznate po dnevnom proizvodnom miksu i minimiziranju broja različitih dijelova u završnom proizvodu. To znači da se inzistira na porodicama proizvoda i smanjenju kompliciranosti proizvoda. U takvim uvjetima kooperanti, iako proizvode manje količine dijelova, proizvode veći broj sličnih proizvoda i na taj način proizvode konstantne dnevne količine koje će i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorištenje transporta).

        Da bi se Just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu suradnju između kooperanata, ali zato inzistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliraju da što tijesnije surađuju sa poduzećem kako bi Just in time mogao funkcionirati glatko.

        Kvaliteta dijelova je od ključnog značaja, jer Just in time ne može funkcionirati ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu uslijed škarta i loših dijelova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju točne procedure za proizvodnju dijelova koje oni mogu ispuniti, kako bi kvaliteta dijelova bila visoka, a škart sveden na nulu.