20. MAPIRANJE TRENUTNOG STANJA PROIZVODNJE

        Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrijednosti je sklonost (onog koji mapira) da se idealiziraju postupci u poduzeću. Potrebno je točno prikazati što se dešava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali izgledati. Potrebno je prikazati procese i veze između njih, odnosno koristi li se metoda guranja (push) ili izvlačenja (pull). Za mapiranje je neophodno da se vrši u samim proizvodnim pogonima. Počevši od prijema robe do izlaska gotovog proizvoda (obrađenog materijala) iz tvornice. Potrebno je zabilježiti što više podataka koji se upisuju u karte i poslije koriste za završavanje kompletne mape. Korištenje štoperice je preporučljivo, a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti.

        Mapiranje počinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumjeti što zapravo kupac traži od poduzeća. Koju količinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke.

        Slijedeći korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crtežom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je još jednom izračunati vrijeme ciklusa, tehnološki ciklus, vrijeme na mašini koje zaista dodaje vrijednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno završna vremena i čekanje) i veličinu serije. Potrebno je zapisati broj radnika po stroju, izračunati pripremno vrijeme i izračunati škart. Zatim je potrebno označiti mjesta u proizvodnom procesu (u tvornici) gdje se transportne partije gomilaju, tj. gdje dolazi do čekanja materijala na daljnju obradu. Zatim treba nacrtati točan raspored aktivnosti i točke gomilanja između njih.

        Slijedeći korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi što lakše opisao protok informacija pri naručivanju i planiranju narudžbi. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala, a ne sistem izvlačenja. To znači da se materijal bez uvida u potrebe kupca šalje ka slijedećoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokušava eliminirati takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomjerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje.

19. KANBAN

        Kao što je već rečeno, kanban sistem predstavlja način da svi proizvodni procesi u tvornici rade kontinuirano i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previše), putem vizuelne signalizacije u tvornici. Vizuelna signalizacija umnogome olakšava upravljanje sistema, jer manageri i supervizori mogu trenutno vidjeti stanje zaliha u radnim jedinicama.

        Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mjestu je potreba kupca. To znači da kanban sistem dopušta da se proizvede samo ono što ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predviđanja prodaje. Kanban treba shvatiti više kao izvršnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala materijala i pretvara u kanban. Ono što kanban zamjenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i određuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba izmjeniti proizvod.

        Najlakše objašnjenje osnovnog modela kanban metode je preko sheme. Proizvedeni dijelovi se, u ovisnosti od njihove veličine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti dijelovi koji su klasificirani šifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kartica (kanban). Tako obilježena kutija se transportira do radne jedinice kojoj su potrebni ti dijelovi. Kartica se skida i vraća na tablu. Na taj način se signalizira radnoj jedinici da ponovno počne proizvodnju nove količine dijelova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju i ciklus se ponavlja.

        Kada se proizvode proizvodi koji sadrže u sebi nekoliko tisuća dijelova, projektiranje kanban sistema postaje mnogo kompleksnije. Danas se koristi kompjuterski informacijski sustav, koji zamjenjuje stari oblik kartica, ali kartice i dalje postoje, samo drugačijeg izgleda. Iako je digitalizacija donijela mnogo efikasniji način upravljanja kanbanom, osnovni princip je ostao nepromijenjen.

        Najčešće je u praksi kanban sistem sa dvije transportne kutije identičnih dijelova. Kada se dijelovi iz prve kutije počnu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se počne sa proizvodnjom nove količine dijelova, dok druga kutija služi kao bafer kako ne bi došlo do nestanka potrebnog dijela. Ona se nalazi kod radne jedinice. Evolucijom informacijskih tehnologija evoluira i kanban kartica i tabla za signalizaciju. Danas kartice, umjesto da se ponovno stavljaju na signalnu tablu, poslije donošenja do radne jedinice, bivaju poništene pošto im se očita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a poništavanje kartice je signal informacijskom sistemu da treba odštampati novi kanban za taj dio. Kad počne štampanje kanbana počinje i proizvodnja dijelova.

18. KANBAN PLANIRANJE

        Kanban je japanska riječ koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikačene na kontejnere koji sadrže određene dijelove potrebne proizvodnji. Tek kada se dijelovi iz kontejnera počinju koristiti u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je karta postavljena na signalizacijsku tablu, to je signal da je nova količina dijelova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbjegava fundamentalni gubitak – prekomjerna proizvodnja.

        Kanban vuče svoje korijene još iz 50-ih godina prošlog stoljeća, kada je LEAN koncept tek nastajao u tvornicama Toyote. Taichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolirao proizvodnju između procesa i da bi mogao uvesti JIT sistem u Toyota tvornice. Kanban gotovo uopće nije zainteresirao zapadne zemlje sve do prvog naftnog šoka početkom 70-ih godina prošlog stoljeća. Tek tada su poduzeća sa zapada počela primjećivati koristi minimiziranja nedovršene proizvodnje.

        Prvobitno, Toyota je koristila kanban metodu da smanji troškove i poveća iskorištenost mašina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i troškova, nego i pronalaženja kočnica u sistemu i konstantnog unapređenja procesa proizvodnje. Interesantno je istaći da je Ohno (kada je projektirao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u USA koje je posjetio kada je bio u radnoj posjeti Fordovim tvornicama.

17. NABAVA U JUST IN TIME SUSTAVU

        U JIT sustavu, potrebno je dobro izbalansirati nabavu koja vremenom postaje uravnotežena i lakše predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvatnu količinu porudžbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri određivanju količina. Efikasan način je preko Pareto analize, gdje se određuje količina potrebnih dijelova. Kada se ova analiza izvrši, prelazi se na grupiranje elemenata po sličnosti proizvodnog procesa, odnosno, koji dijelovi se mogu proizvoditi u istoj tvornici. Kada se izvrši takva analiza, potrebno je ne dozvoliti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Problem prekomjerne proizvodnje je jednostavno riješen preko Kanban metodologije.

        Konstantno unapređenje JIT proizvodnje i svih procesa nabave je ključno kako bi se troškovi proizvodnje smanjili, a transport manjih količina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obujma. Iako je prelazak sa klasične teorije nabave i MRP formule težak i traži nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U poduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sustavom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80 % dijelova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u poduzeću, bez suvišnih zaliha i visoke kvalitete proizvoda.

16. STANDARDIZACIJA U JUST IN TIME SUSTAVU

        Ako se promatra povijest standardizacije, dolazi se do zaključka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju, tj. propisati točne osobine i izgled pojedinih dijelova. Tako je koopearcija bivala uspješnija, a glavna poduzeća su mogla lakše ugovarati proizvodnju sa kooperantima, jer su se počele poštovati procedure i dogovori na globalnom nivou.

        Druga bitna osobina LEAN poduzeća je težnja da se što manji broj različitih dijelova upotrijebi kod proizvodnje nekog proizvoda. Na taj se način pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da surađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu proizvesti cijelu grupu sličnih dijelova koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način JIT može funcionirati u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superiorna kvaliteta dijelova, točne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj.

        Standardizacija i smanjenje broja dijelova utiču na osržavanje i lanac povratne logistike. Održavanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za čekanje na proizvodnju dijela. Zbog težnje za apsolutnom kvalitetom, održavanje i garancije su lakše za organizaciju, tako da i u ovim segmentima JIT ima opravdanost.

15. JUST IN TIME

        Just in time – je planiranje zaliha koje ima za cilj da minimizira zalihe. Predstavlja težnju da inventara uopće nema i da se proizvodi proizvode točno kada su potrebni u količini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u tvornicama Forda, kao rezultat želje Henrya Forda da što više smanji troškove proizvodnje automobila. Ford je uspio da za nekoliko godina konstantnog unapređenja, kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u poduzeću, spustiti cijenu automobila sa 850 na 290 dolara.

        Mora se odmah istaknuti da Just in time nije samo strategija nabavke resursa i dijelova od kooperanata, već kompletan način vođenja proizvodnog poduzeća. Toyota je iskoristila potencijal Just in time koncepta i unaprijedila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije rješenje. Pravi potencijal Just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota je lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto-kompanije doživjele enormne gubitke i nikad se nisu u potpunosti oporavile.

        Da bi Just in time uspio, potrebno je savršeno planiranje nabave i precizna proizvodnja po utvrđenom taktu. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruirati radne jedinice, kanbanom odrediti potrebne proizvodne količine, implementirati totalno produktivno održavanje, jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

        Zalihe postoje jer su dijelovi kupljeni prije nego što su zaista potrebni. Također, zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno rečeno, traži da dijelove imamo samo kada ih trebamo, a da ih uopće nema ako nisu potrebni. Što se bolje kontrolira lanac nabave i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

        Just in time zapravo nije tehnika, već logičan rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabave, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna tvornice, motivacije radnika, smanjenja troškova, logistike i planiranja potrebe materijala. Kombiniranje ovih tehnika vodi ka implementaciji Just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su:

• nabavi kad je potrebno,
• nabavi prema potrebnoj kvaliteti,
• smanji pripremno vrijeme i
• organiziraj efektivnost.

        Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo povećati kvalitetu u svim managerskim poslovima: -kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predviđanja i određivanje ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih dijelova.

        Poduzeća su prilično skeptična po pitanju nabave u čestim, malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju količine različitih dijelova, neće se desiti da kamioni transportiraju dijelove sa viškom slobodnog prostora. LEAN tvornice su poznate po dnevnom proizvodnom miksu i minimiziranju broja različitih dijelova u završnom proizvodu. To znači da se inzistira na porodicama proizvoda i smanjenju kompliciranosti proizvoda. U takvim uvjetima kooperanti, iako proizvode manje količine dijelova, proizvode veći broj sličnih proizvoda i na taj način proizvode konstantne dnevne količine koje će i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorištenje transporta).

        Da bi se Just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu suradnju između kooperanata, ali zato inzistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliraju da što tijesnije surađuju sa poduzećem kako bi Just in time mogao funkcionirati glatko.

        Kvaliteta dijelova je od ključnog značaja, jer Just in time ne može funkcionirati ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu uslijed škarta i loših dijelova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju točne procedure za proizvodnju dijelova koje oni mogu ispuniti, kako bi kvaliteta dijelova bila visoka, a škart sveden na nulu.

 

14. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – III dio

TPM – Totalno produktivno održavanje

Dodjeljuje osnovne preventivne poslove održavanja radnicima. U osnovne preventivne poslove održavanja spadaju inspekcija mašine, čišćenje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zadužen da održava mašine na kojima radi. TPM jasno prepušta odgovornost radnicima. Radnici su dužni djelovati proaktivno, nadgledaju i ispravljaju moguće uzročnike kvara mašine. Prepuštanjem odgovornosti radnicima na mašinama, pojava kvarova se reducira. TPM također zahtijeva od radnika da informiraju o stanju strojeva i mogućim problemima.

Smanjenje pripremno-završnog vremena

LEAN cilja na smanjenje zastoja uslijed vremena trajanja promjene alata i pripreme stroja. Velika količina vremena se izgubi pri namještanju alata na stroju i njegovog kalibriranja. Da bi se smanjilo vrijeme potrebno za promjenu alata na stroju, potrebno je konstantno unapređenje radnog procesa. Često se pripremno-završna vremena reduciraju standardizacijom. Pravljenje preciznih shema montaže alata i redoslijeda kada koji alat treba da se postavi na stroj, smanjuje se nesigurnost oko narednog koraka pri rekonfiguraciji stroja za narednu operaciju. Mnoga poduzeća zanemaruju pripremno-završno vrijeme stroja smatrajući da je to vrijeme malo, ali kada je proizvodni miks u tvornici veliki, samo vrijeme obrade materijala na stroju predstavlja tek nekoliko postotaka od ukupnog vremena koje je predmet obrade proveo na stroju. Sve ostalo je pripremno-završno vrijeme. Drugi načini da se smanji pripremno-završno vrijeme uključuju izmjenu proizvodnog procesa, ili nabavku duplih alata kako ne bi dolazilo do zastoja uslijed samo jednog kompleta alata.

Smanjenje partije

Cilj LEAN-a je da se materijal kroz tvornicu kreće u najmanjim mogućim partijama. Kada su partije male, manja je i nedovršena proizvodnja i veća sigurnost da će radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti točno ono što kupcu treba kad mu treba. Zbog toga LEAN favorizira veći broj malih proizvodnih linija sa malim partijama i radnim jedinicama. Osnovne koristi malih partija su smanjenje nezavršene proizvodnje, veći proizvodni miks i veći sinergijski efekat među radnicima.

Raspored proizvodnog pogona

Potrebno je da mašine budu tako raspoređene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavršena proizvodnja treba odmah po završetku obrade na jednom radnom mjestu, biti postavljena što bliže narednom radnom mjestu na kojoj će biti procesuirana. Na ovaj način se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smanjuje rizik od oštećenja.

Kanban

Kanban je metoda snabdijevanja zasnovana na sistemu izvlačenja koji koristi vizuelne signale (npr. kartice različitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Može se reći a da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlačenja. Kanban moža biti kartica, vizuelni display, prazna paleta, tj. bilo što daje signal da se počne s proizvodnjom određenog dijela.

Uravoteženje procesa rada u proizvodnji

Ima za cilj podjednako opteretiti proizvodni sistem, i na taj način minimizirati gomilanje nezavršenih proizvoda. Kada je povećan obujam proizvodnje, potrebno je ravnomjerno opteretiti čitav sustav. Na taj se način bolje iskoriste strojevi i lakše alociraju neophodni radnici i oprema.

Takt

Kako bi neprekidni tok funkcionirao glatko, svaka radna jedinica treba proizvesti određeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspješno sprovela, jedna radna jedinica u cijeloj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona određuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se određuju sve radne jedinice i njihov tempo. Najčešće se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabire posljednja radna jedinica neprekidnog toka najbliža kupcu.

Sveobuhvatna efektivnost opreme

To je mjera iskorištenja svakog dijela opreme u odnosu na mogući kapacitet. Može se promatrati sa 2 aspekta:

a) dostupnost opreme – odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vrijeme aktivnosti,

b) iskorištenost opreme – u odnosu na maksimalni projektirani kapacitet opreme.

Kada se izračunaju rezultati, mnoga se poduzeća iznenade neefikasnošću njihovih proizvodnih sistema. Računanjem efektivnosti opreme, poduzeće dolazi do neophodnih informacija oko uskih grla proizvodnje ili neefikasnosti određenih funkcija u poduzeću. LEAN ipak stavlja akcenat na maksimalno iskorištenje ljudskih resursa.