18. KANBAN PLANIRANJE

        Kanban je japanska riječ koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikačene na kontejnere koji sadrže određene dijelove potrebne proizvodnji. Tek kada se dijelovi iz kontejnera počinju koristiti u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je karta postavljena na signalizacijsku tablu, to je signal da je nova količina dijelova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbjegava fundamentalni gubitak – prekomjerna proizvodnja.

        Kanban vuče svoje korijene još iz 50-ih godina prošlog stoljeća, kada je LEAN koncept tek nastajao u tvornicama Toyote. Taichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolirao proizvodnju između procesa i da bi mogao uvesti JIT sistem u Toyota tvornice. Kanban gotovo uopće nije zainteresirao zapadne zemlje sve do prvog naftnog šoka početkom 70-ih godina prošlog stoljeća. Tek tada su poduzeća sa zapada počela primjećivati koristi minimiziranja nedovršene proizvodnje.

        Prvobitno, Toyota je koristila kanban metodu da smanji troškove i poveća iskorištenost mašina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i troškova, nego i pronalaženja kočnica u sistemu i konstantnog unapređenja procesa proizvodnje. Interesantno je istaći da je Ohno (kada je projektirao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u USA koje je posjetio kada je bio u radnoj posjeti Fordovim tvornicama.

17. NABAVA U JUST IN TIME SUSTAVU

        U JIT sustavu, potrebno je dobro izbalansirati nabavu koja vremenom postaje uravnotežena i lakše predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvatnu količinu porudžbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri određivanju količina. Efikasan način je preko Pareto analize, gdje se određuje količina potrebnih dijelova. Kada se ova analiza izvrši, prelazi se na grupiranje elemenata po sličnosti proizvodnog procesa, odnosno, koji dijelovi se mogu proizvoditi u istoj tvornici. Kada se izvrši takva analiza, potrebno je ne dozvoliti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Problem prekomjerne proizvodnje je jednostavno riješen preko Kanban metodologije.

        Konstantno unapređenje JIT proizvodnje i svih procesa nabave je ključno kako bi se troškovi proizvodnje smanjili, a transport manjih količina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obujma. Iako je prelazak sa klasične teorije nabave i MRP formule težak i traži nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U poduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sustavom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80 % dijelova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u poduzeću, bez suvišnih zaliha i visoke kvalitete proizvoda.

16. STANDARDIZACIJA U JUST IN TIME SUSTAVU

        Ako se promatra povijest standardizacije, dolazi se do zaključka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju, tj. propisati točne osobine i izgled pojedinih dijelova. Tako je koopearcija bivala uspješnija, a glavna poduzeća su mogla lakše ugovarati proizvodnju sa kooperantima, jer su se počele poštovati procedure i dogovori na globalnom nivou.

        Druga bitna osobina LEAN poduzeća je težnja da se što manji broj različitih dijelova upotrijebi kod proizvodnje nekog proizvoda. Na taj se način pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da surađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu proizvesti cijelu grupu sličnih dijelova koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način JIT može funcionirati u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superiorna kvaliteta dijelova, točne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj.

        Standardizacija i smanjenje broja dijelova utiču na osržavanje i lanac povratne logistike. Održavanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za čekanje na proizvodnju dijela. Zbog težnje za apsolutnom kvalitetom, održavanje i garancije su lakše za organizaciju, tako da i u ovim segmentima JIT ima opravdanost.

15. JUST IN TIME

        Just in time – je planiranje zaliha koje ima za cilj da minimizira zalihe. Predstavlja težnju da inventara uopće nema i da se proizvodi proizvode točno kada su potrebni u količini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u tvornicama Forda, kao rezultat želje Henrya Forda da što više smanji troškove proizvodnje automobila. Ford je uspio da za nekoliko godina konstantnog unapređenja, kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u poduzeću, spustiti cijenu automobila sa 850 na 290 dolara.

        Mora se odmah istaknuti da Just in time nije samo strategija nabavke resursa i dijelova od kooperanata, već kompletan način vođenja proizvodnog poduzeća. Toyota je iskoristila potencijal Just in time koncepta i unaprijedila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije rješenje. Pravi potencijal Just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota je lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto-kompanije doživjele enormne gubitke i nikad se nisu u potpunosti oporavile.

        Da bi Just in time uspio, potrebno je savršeno planiranje nabave i precizna proizvodnja po utvrđenom taktu. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruirati radne jedinice, kanbanom odrediti potrebne proizvodne količine, implementirati totalno produktivno održavanje, jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

        Zalihe postoje jer su dijelovi kupljeni prije nego što su zaista potrebni. Također, zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno rečeno, traži da dijelove imamo samo kada ih trebamo, a da ih uopće nema ako nisu potrebni. Što se bolje kontrolira lanac nabave i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

        Just in time zapravo nije tehnika, već logičan rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabave, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna tvornice, motivacije radnika, smanjenja troškova, logistike i planiranja potrebe materijala. Kombiniranje ovih tehnika vodi ka implementaciji Just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su:

• nabavi kad je potrebno,
• nabavi prema potrebnoj kvaliteti,
• smanji pripremno vrijeme i
• organiziraj efektivnost.

        Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo povećati kvalitetu u svim managerskim poslovima: -kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predviđanja i određivanje ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih dijelova.

        Poduzeća su prilično skeptična po pitanju nabave u čestim, malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju količine različitih dijelova, neće se desiti da kamioni transportiraju dijelove sa viškom slobodnog prostora. LEAN tvornice su poznate po dnevnom proizvodnom miksu i minimiziranju broja različitih dijelova u završnom proizvodu. To znači da se inzistira na porodicama proizvoda i smanjenju kompliciranosti proizvoda. U takvim uvjetima kooperanti, iako proizvode manje količine dijelova, proizvode veći broj sličnih proizvoda i na taj način proizvode konstantne dnevne količine koje će i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorištenje transporta).

        Da bi se Just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu suradnju između kooperanata, ali zato inzistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliraju da što tijesnije surađuju sa poduzećem kako bi Just in time mogao funkcionirati glatko.

        Kvaliteta dijelova je od ključnog značaja, jer Just in time ne može funkcionirati ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu uslijed škarta i loših dijelova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju točne procedure za proizvodnju dijelova koje oni mogu ispuniti, kako bi kvaliteta dijelova bila visoka, a škart sveden na nulu.

 

14. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – III dio

TPM – Totalno produktivno održavanje

Dodjeljuje osnovne preventivne poslove održavanja radnicima. U osnovne preventivne poslove održavanja spadaju inspekcija mašine, čišćenje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zadužen da održava mašine na kojima radi. TPM jasno prepušta odgovornost radnicima. Radnici su dužni djelovati proaktivno, nadgledaju i ispravljaju moguće uzročnike kvara mašine. Prepuštanjem odgovornosti radnicima na mašinama, pojava kvarova se reducira. TPM također zahtijeva od radnika da informiraju o stanju strojeva i mogućim problemima.

Smanjenje pripremno-završnog vremena

LEAN cilja na smanjenje zastoja uslijed vremena trajanja promjene alata i pripreme stroja. Velika količina vremena se izgubi pri namještanju alata na stroju i njegovog kalibriranja. Da bi se smanjilo vrijeme potrebno za promjenu alata na stroju, potrebno je konstantno unapređenje radnog procesa. Često se pripremno-završna vremena reduciraju standardizacijom. Pravljenje preciznih shema montaže alata i redoslijeda kada koji alat treba da se postavi na stroj, smanjuje se nesigurnost oko narednog koraka pri rekonfiguraciji stroja za narednu operaciju. Mnoga poduzeća zanemaruju pripremno-završno vrijeme stroja smatrajući da je to vrijeme malo, ali kada je proizvodni miks u tvornici veliki, samo vrijeme obrade materijala na stroju predstavlja tek nekoliko postotaka od ukupnog vremena koje je predmet obrade proveo na stroju. Sve ostalo je pripremno-završno vrijeme. Drugi načini da se smanji pripremno-završno vrijeme uključuju izmjenu proizvodnog procesa, ili nabavku duplih alata kako ne bi dolazilo do zastoja uslijed samo jednog kompleta alata.

Smanjenje partije

Cilj LEAN-a je da se materijal kroz tvornicu kreće u najmanjim mogućim partijama. Kada su partije male, manja je i nedovršena proizvodnja i veća sigurnost da će radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti točno ono što kupcu treba kad mu treba. Zbog toga LEAN favorizira veći broj malih proizvodnih linija sa malim partijama i radnim jedinicama. Osnovne koristi malih partija su smanjenje nezavršene proizvodnje, veći proizvodni miks i veći sinergijski efekat među radnicima.

Raspored proizvodnog pogona

Potrebno je da mašine budu tako raspoređene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavršena proizvodnja treba odmah po završetku obrade na jednom radnom mjestu, biti postavljena što bliže narednom radnom mjestu na kojoj će biti procesuirana. Na ovaj način se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smanjuje rizik od oštećenja.

Kanban

Kanban je metoda snabdijevanja zasnovana na sistemu izvlačenja koji koristi vizuelne signale (npr. kartice različitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Može se reći a da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlačenja. Kanban moža biti kartica, vizuelni display, prazna paleta, tj. bilo što daje signal da se počne s proizvodnjom određenog dijela.

Uravoteženje procesa rada u proizvodnji

Ima za cilj podjednako opteretiti proizvodni sistem, i na taj način minimizirati gomilanje nezavršenih proizvoda. Kada je povećan obujam proizvodnje, potrebno je ravnomjerno opteretiti čitav sustav. Na taj se način bolje iskoriste strojevi i lakše alociraju neophodni radnici i oprema.

Takt

Kako bi neprekidni tok funkcionirao glatko, svaka radna jedinica treba proizvesti određeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspješno sprovela, jedna radna jedinica u cijeloj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona određuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se određuju sve radne jedinice i njihov tempo. Najčešće se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabire posljednja radna jedinica neprekidnog toka najbliža kupcu.

Sveobuhvatna efektivnost opreme

To je mjera iskorištenja svakog dijela opreme u odnosu na mogući kapacitet. Može se promatrati sa 2 aspekta:

a) dostupnost opreme – odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vrijeme aktivnosti,

b) iskorištenost opreme – u odnosu na maksimalni projektirani kapacitet opreme.

Kada se izračunaju rezultati, mnoga se poduzeća iznenade neefikasnošću njihovih proizvodnih sistema. Računanjem efektivnosti opreme, poduzeće dolazi do neophodnih informacija oko uskih grla proizvodnje ili neefikasnosti određenih funkcija u poduzeću. LEAN ipak stavlja akcenat na maksimalno iskorištenje ljudskih resursa.

13. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – II dio

JIDOKA (kvaliteta na izvoru) – zapravo znači da kvaliteta treba biti sastavni dio proizvodnog procesa. Na taj način je moguće, u velikoj mjeri, ne dozvoliti da uopće dođe do defekta na proizvodu. Ako ipak dođe do defekta, on će biti primjećen mnogo ranije u procesu.

GLAVNI PRINCIPI JIDOKA METODOLOGIJE

a) Neposredna inspekcija

Glavna kontrola kvalitete se sprovodi od strane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje cijelu seriju. Idealno stanje znači eliminiranje kontrolora kvalitete (jer se u LEAN-u i oni smatraju kao gubitak).

b) Inspekcija izvora

Kontrolori kvalitete ne pronalaze greške na proizvodu, već istražuju kako i zašto je došlo do te greške. Oni se trude pronaći i otkloniti uzrok problema, tj. obaviti korektivno održavanje ili ukazati radniku na nepoštivanje procedure i pravilan rad.

c) Jasna odgovornost

U LEAN poduzeću sledljivost proizvoda je jednostavna i precizna, pošto se točno zna odakle dolazi serija, odnosno tko je odgovoran za proizvodnju nekog dijela. Kada dođe do defekta u proizvodu, zna se točno tko je odgovoran i na kojoj radnoj jedinici je došlo do defekta.

d) Poka Yoke

Poka Yoke su jednostavne metode za neposrednu inspekciju. Konstruiraju se tako da ne dozvole da defektni dijelovi prijeđu u slijedeću fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolirani od strane ovakvih metoda ili uređaja, jer najskuplji proizvod je onaj koji sa defektom bude pušten u prodaju.

e) Namjerno gašenje

Kada se stvore defekti na proizvodu, proizvodnja (zapravo, najčešće samo dio proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne bude pronađen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj način se omogućava filozofija nula škarta, i onemogućava da defektni proizvodi stignu dalje u proizvodnom procesu.

12. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – I dio

        Kao što je više puta naglašeno; LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i otklanjanju gubitaka. Vrijednost se definira iz aspekta kupca. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje gubitaka.

Just in time

Just in time je koncept proizvodnje i nabave koji se vodi principom – dio za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kojem taj dio treba biti ugrađen (ni prije niti poslije). Ovakav način proizvodnje i logističke podrške se postiže preciznim planiranjem proizvodnje i managementom distributivnim lancem. Cilj je reducirati zalihe i troškove transporta. Just in time se počeo primjenjivati još u Fordovim tvornicama, ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina XX stoljeća.

Standardizirani rad

Standardizirani rad znači da proizvodni procesi i procedure koji opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno određeni. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj se način smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrešne zaključke kako treba izvršavati operacije, i da pri tome naprave greške na predmetu obrade. Visoki nivo standardizacije procesa omogučava kompaniji da lako proširi kapacitete bez poremećaja proizvodnje.

        Procedure standardiziranih operacija kod LEAN proizvodnje su daleko detaljnije nego što je propisano ISO 9001 standardom, posebno u oblasti koji objašnjavaju pokrete radnika, ishod operacije i slijedeći korak. U LEAN proizvodnji standardizirani rad ima nekoliko glavnih elemenata, a to su:

1. Redoslijed standardnih operacija – predstavlja točan redoslijed operacija koje radnik mora poštivati. On mora poštivati i standardizirane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slično. Na taj se način smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i škart. Idealno procedure bi trebale ići u detaljizaciju pokreta ruku (MTM sistem).
2. Standardno vrijeme – takt je frekvencija kojom je pojedinačan proizvod proizveden. Takt je uveden kako bi se točno odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda na različitim dijelovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svakog proizvodnog procesa je aktivno vođen i kontroliran, kako bi se omogučio neprekidan tok.
3. Standardne zalihe – potreban minimum zaliha koji nadoknađuje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omogučava kontstantni neprekidni tok.

Objašnjenje standardiziranog rada radnicima

Procedure koje objašnjavaju radnicima način vršenja rada na radnim mjestima, nikako ne smiju sadržavati isključivo tekst, već slike, sheme i primjere. Radnici nisu voljni čitati tekst i mnogo im je lakše prihvatiti crteže, primjere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vrijeme, jednostavne za shvatiti.

Standardizirani rad i fleksibilnost

Iako su procedure vrlo striktne i precizne LEAN proizvodnja promovira unapređenja u proizvodnom procesu od radnika. Tako je potrebno ažurirati procedure kada dođe do poboljšanja u procesu. Da bi se unapređenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Također treba obezbjediti da sve promjene u procesu pravovremeno budu prezentirane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promjene mogu biti česte. Zapravo, LEAN poduzeća i jesu prepoznatljiva po fleksibilnosti, kako sa aspekta proizvodnog miksa, tako i mogućnosti brzih poboljšanja proizvodnih procesa, što vodi bržem odgovoru na zahtjeve kupca.

Vizuelni management

Omogućuje radnicima da budu dobro obaviješteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao što efikasnije. Veliki display-i u proizvodnim halama su daleko bolji način komunikacije nego pisani izvještaji, pa bi se trebali koristiti što više. Vizuelni management pomaže timu radnika da lakše shvate redoslijed kompliciranih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama.