12. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE – I dio

        Kao što je više puta naglašeno; LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i otklanjanju gubitaka. Vrijednost se definira iz aspekta kupca. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje gubitaka.

Just in time

Just in time je koncept proizvodnje i nabave koji se vodi principom – dio za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kojem taj dio treba biti ugrađen (ni prije niti poslije). Ovakav način proizvodnje i logističke podrške se postiže preciznim planiranjem proizvodnje i managementom distributivnim lancem. Cilj je reducirati zalihe i troškove transporta. Just in time se počeo primjenjivati još u Fordovim tvornicama, ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina XX stoljeća.

Standardizirani rad

Standardizirani rad znači da proizvodni procesi i procedure koji opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno određeni. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj se način smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrešne zaključke kako treba izvršavati operacije, i da pri tome naprave greške na predmetu obrade. Visoki nivo standardizacije procesa omogučava kompaniji da lako proširi kapacitete bez poremećaja proizvodnje.

        Procedure standardiziranih operacija kod LEAN proizvodnje su daleko detaljnije nego što je propisano ISO 9001 standardom, posebno u oblasti koji objašnjavaju pokrete radnika, ishod operacije i slijedeći korak. U LEAN proizvodnji standardizirani rad ima nekoliko glavnih elemenata, a to su:

1. Redoslijed standardnih operacija – predstavlja točan redoslijed operacija koje radnik mora poštivati. On mora poštivati i standardizirane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slično. Na taj se način smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i škart. Idealno procedure bi trebale ići u detaljizaciju pokreta ruku (MTM sistem).
2. Standardno vrijeme – takt je frekvencija kojom je pojedinačan proizvod proizveden. Takt je uveden kako bi se točno odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda na različitim dijelovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svakog proizvodnog procesa je aktivno vođen i kontroliran, kako bi se omogučio neprekidan tok.
3. Standardne zalihe – potreban minimum zaliha koji nadoknađuje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omogučava kontstantni neprekidni tok.

Objašnjenje standardiziranog rada radnicima

Procedure koje objašnjavaju radnicima način vršenja rada na radnim mjestima, nikako ne smiju sadržavati isključivo tekst, već slike, sheme i primjere. Radnici nisu voljni čitati tekst i mnogo im je lakše prihvatiti crteže, primjere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vrijeme, jednostavne za shvatiti.

Standardizirani rad i fleksibilnost

Iako su procedure vrlo striktne i precizne LEAN proizvodnja promovira unapređenja u proizvodnom procesu od radnika. Tako je potrebno ažurirati procedure kada dođe do poboljšanja u procesu. Da bi se unapređenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Također treba obezbjediti da sve promjene u procesu pravovremeno budu prezentirane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promjene mogu biti česte. Zapravo, LEAN poduzeća i jesu prepoznatljiva po fleksibilnosti, kako sa aspekta proizvodnog miksa, tako i mogućnosti brzih poboljšanja proizvodnih procesa, što vodi bržem odgovoru na zahtjeve kupca.

Vizuelni management

Omogućuje radnicima da budu dobro obaviješteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao što efikasnije. Veliki display-i u proizvodnim halama su daleko bolji način komunikacije nego pisani izvještaji, pa bi se trebali koristiti što više. Vizuelni management pomaže timu radnika da lakše shvate redoslijed kompliciranih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama.

11. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PODUZEĆA (II dio)

a) PREPOZNAVANJE GUBITAKA (WASTE) – Prvi korak je prepoznavanje onoga što predstavlja vrijednost za kupca iz njegove perspektive. Bilo koji materijal, proces ili odlika proizvoda koja ne dovodi do stvaranja vrijednosti iz korisnikove perspektive je trošak i treba biti eliminiran.

b) STANDARDIZACIJA PROCESA – LEAN koncept zahtijeva izuzetno precizne i detaljne proizvodne procedure koje u svakom trenutku proizvodnog procesa točno definiraju stanje materijala, vrijeme, nastavak operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo na mjestu rada. Na ovaj se način reduciraju varijacije u tom smislu što je radnicima u LEAN proizvodnji greška svedena na minimum.

c) NEPREKIDAN TOK – LEAN cilja ka implementaciji neprekidnog toka, oslobađajući proizvodni proces uskih grla, čekanja, prekida i preskakanja.

d) SISTEM VUČENJA (PULL SYSTEM) – Cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono što je potrebno. Proizvodnja se pokreće signalom od radne stanice koja se nalazi niže u lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono što je potrebno slijedećoj radnoj stanici u nizu.

e) KVALITETA NA IZVORU – Cilj LEAN koncepta je da se greške u proizvodnji otkriju u samom nastajanju. Da bi se to moglo sprovesti, radnici moraju ispitati kvalitetu dijelova kao dio samog procesa obrade.

f) KONSTANTNO UNAPREĐENJE – Stremljenje ka savršenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Na ovaj način svi zaposleni u poduzeću su uključeni u ovaj kontinuirani proces.

.........................................................................................................................................

        Ako se svi principi efikasno implementiraju u poduzeće i sprovode svakodnevno, takvo poduzeće će imati:

• smanjene zalihe,
• smanjeno vrijeme ciklusa proizvodnje,
• povećanu operativnu gotovost,
• povećani kvalitet proizvoda,
• povećanu efikasnost radnika,
• smanjeni broj kvarova strojeva i opreme,
• povećanu iskorištenost strojeva i prostora i
• smanjena skladišta.

        Kako bi se čitav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar poduzeća. Osnovna 2 principa "neprekidni tok" i "sistem izvlačenja" moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiču kroz njegovanje LEAN filozofije u poduzeću, a sve je usredotočeno ka stalnom unapređenju.

        Metode i tehnike LEAN koncepta treba shematski predstaviti kao kuću – stabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao dijelove te kuće, noseći stupovi bi bili "JUST IN TIME" i "JIDOKA" (ili stvaranje kvalitete na izvoru). Temelji takve kuće bi bili LEAN filozofija, laka vizuelna upravljivost sistema, povećana standardizacija i uravnotežena proizvodnja. Takvu kuću bi održavali timovi ljudi kroz timski rad, a sve ka konstantnom unapređenju poslovanja.

10. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PODUZEĆA (I dio)

        Da bi mogli objasniti sve metode i tehnike koje je potrebno implementirati kako bi Lean poduzeće moglo efikasno funkcionirati, potrebno je sublimirati sve zahtjeve i principe LEAN filozofije.

Osnovni principi LEAN koncepta su:

• prepoznavanje gubitaka (waste)
• standardizacija procesa
• neprekidni tok
• sistem vučenja (pull system)
• kvaliteta na izvoru
• konstantno unapređenje

9. SISTEM IZVLAČENJA (PULL SYSTEM)

        Sistem izvlačenja je najlakše objasniti na pojednostavljenom primjeru kupovine robe u supermarketu. Na popunjenoj polici stoje proizvodi. Tek kada neki kupac poželi proizvod i uzme ga sa police postoji mogućnost postavljanja narednog proizvoda, ako prethodno nije došlo do prodaje proizvoda i njegovog uklanjanja sa police.

        Na ovom principu radi i sistem izvlačenja (pull system) u proizvodnji. Tek nakon što je marketing procesuirao narudžbu, proizvodnja može proizvesti proizvod. Kreće se od kraja procesa. Marketing procesuira zahtjev odjelu za finalnu montažu, finalna montaža procesuira zahtjev slijedećem nižem u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dijela dolazi od slijedeće radne stanice koja je niže u proizvodnom lancu.

        Iako ovakav sistem izgleda jednostavan i lako primjenjiv, nije tako u realnosti. Sistem izvlačenja bi bio jednostavan kada LEAN proizvodnja ne bi težila da ujedini visoku fleksibilnost proizvodnje sa velikom količinom proizvodnje i najkraćim mogučim vremenom proizvodnje proizvoda. LEAN kompanija uvijek teži smanjiti vrijeme od narudžbe do završetka proizvodnje jer današnji kupci ne žele dugo čekati na proizvod, koji mora imati neosporan kavalitet kako bi se kupac zadržao.

        Kod sistema izvlačenja proizvodnja se tretira kao logistička podrška marketingu. Mora postojati izuzetno jaka dvosmjerna komunikacija između marketinga i proizvodnje, kako bi kupci dobili proizvod kakav žele u trenutku kada to žele. Jedino na taj način LEAN poduzeće ostvaruje svoj puni efekat. Kvaliteta proizvoda i konstantnost toka proizvodnje su ključni kod sistema izvlačenja. Što znači da duži zastoji strojeva ne smiju postojati, a kvaliteta dijelova i proizvoda mora biti maksimalna u svakom ugradbenom dijelu i kontrolirana tijekom samog toka proizvodnje. Ovakva načela se mogu maksimalno ispoštovati ako postoji maksimalna standardizacija svih segmenata u sistemu. Počevši od dijelova, alata, rezervnih dijelova, toka informacija, izvršavanja operacija i sl.

        Da bi se postigla fleksibilnost kod sistema izvlačenja (pull system) transportne partije se moraju smanjiti u odnosu na regularne proizvodne sisteme. Manje transportne partije kompliciraju proizvodnju s obzirom da je takt i uravnoteženje proizvodnog procesa mnogo teže isplanirati. Ali, kada prođu početni problemi i prilagođavanje, sistem rezultira boljom upravljivosti, jer postoji olakšani tok informacija, a dijelovi za ugradnju su obilježeni tako da se nikad (ili rijetko) stvaraju uska grla.

8. PREKOMJERNA PROIZVODNJA

        Prekomjerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitkom, jer izaziva gotovo sve ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji još uvijek nemaju kupca, dovodi do neizbježnog nagomilavanja zaliha negdje niže u procesu; materijal stoji i čeka da bude obrađen.

        Proizvođači koji koriste ekonomiju obujma, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cijenu koštanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je što velika količina materijala između procesa dovodi do neoptimalnog ponašanja, kao što je manjak volje za konstantnim unapređenjem.

        Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti oko preventivnog održavanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0 % škarta jer se neispravni proizvodi i dijelovi mogu baciti. Ali, ako je prevelika količina škarta još uvijek u proizvodnom procesu i čeka na ugradnju, može se dogoditi da se loši proizvodi proizvode tjednima.

        Da bi se prekomjerna proizvodnja izbjegla, potrebno je proizvoditi isključivo proizvode koji su naručeni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u današnje vrijeme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio točno ono što želi i što mu treba.

        Sistem izvlačenja (PULL SYSTEM) je jedan od osnovnih principa kod LEAN koncepta, jer onemogućuje pojavu prekomjerne proizvodnje.

7. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PODUZEĆU

Waste – gubitak, trošak, beskoristan, otpad, izlišan. To je bilo kakva aktivnost u poduzeću koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda.

Cilj LEAN poduzeća je eliminiranje bilo kakvih suvišnih aktivnosti koje ne doprinose vrijednosti proizvoda, bilo da su to prekomjerna proizvodnja, čekanje ili pripremno-završno vrijeme. Slična riječ se pojavljuje i u japanskom jeziku – MU DA. Mu da se na engleski prevodi kao Waste, ali ju je mnogo bliže objasniti definicijom koju smo deklarirali i za Waste: bilo kakva suvišna aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrijednosti proizvoda. Takva aktivnost povećava proizvodno vrijeme i povećava cijenu koštanja proizvoda.

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koje su definirali manageri Toyote. Takva sistematizacija se može primjeniti u bilo kojem poduzeću, za bilo koji proces i osnova je LEAN koncepta – Poduzeće bez gubitaka.

1. PREKOMJERNA PROIZVODNJA
2. TRANSPORT
3. ČEKANJE
4. PREKOMJERNA OBRADA
5. ZALIHE
6. NEPOTREBNI POKRETI
7. ŠKART

PREKOMJERNA PROIZVODNJA

• stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
• izvođenje operacija koje nisu neophodne
• stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja se uopće neće kasnije koristiti (prekomjerna administracija!)
• loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtjeva tržišta
• slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
• proizvodnja "za svaki slučaj"!!

TRANSPORT

• nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili između skladišnih površina
• korištenje starih, neučinkovitih layouta kretanja materijala
• neučinkovit transport informacija
• neuspješna komunikacija, gubitak podataka,nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

ČEKANJE

• vrijeme čekanja materijala između operacija
• čekanje radnika na strojevima ili na materijal (loše planiranje proizvodnje)
• čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.
• čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

PREKOMJERNA OBRADA

• predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme
• loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)

ZALIHE

• visoke zalihe su povezane sa prekomjernom proizvodnjom ("zamrznuti kapital" u skladištima)

NEPOTREBNI POKRETI

• loš raspored strojeva – nepotrebno gibanje radnika
• loša ergonomija radnog mjesta
• ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija
• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci proizvodnje

ŠKART

• prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje
• nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

6. RAĐANJE LEAN SUSTAVA

        Rađanju novog sustava proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je prethodilo šesterotjedno gostovanje Toyotinih managera (Taichi Ohno i Eiji Toyoda) u Fordovim tvornicama u USA 1949. godine. Ohno i Toyoda su već tada uočili probleme u Fordovim tvornicama. U početku su bili oduševljeni brzinom proizvodnje i tehnološkog razvoja američke automobilske industrije. Ubrzo je oduševljenje splasnulo, a uočeno je mnogo nelogičnosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je potreban reinženjering, a manageri iz Toyote su tada shvatili i na koji način.

        Ohno i Toyoda su shvatili da se ne mogu takmičiti sa američkim gigantima poput Forda i General Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji obujma (masovna proizvodnja), ali su također uvidjeli da vrijeme povlaštenog položaja proizvođača u odnosu na kupca polako prolazi. To je značilo da su kupci postajali sve zahtijevniji i da nisu željeli toliko čekati kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike američke auto-kompanije još uvijek nisu uviđale taj problem, s obzirom da su narudžbe, u to vrijeme, mnogostruko premašivale proizvodne kapacitete.

        U vlastitim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naišli na nekoliko problema u procesu proizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim mjestima svega 10 % vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve ostalo vrijeme služi za pripremanje radnog mjesta, alata i čekanja da predmet bude donešen. Drugi problem je bio taj što je bilo suviše neispravnih dijelova koje je bilo potrebno eliminirati prije nego što se takav neispravni dio ugradi. Treći problem koji su primjetili je da je suviše nedovršenih proizvoda u tvornicama uslijed povećanog broja različitih modela automobila. I četvrti problem koji su Ohno i Toyoda uočili bio je taj što je promjena alata predugo trajala, posebno kod preša za šasiju automobila, i predstavljala je najveće usko grlo buduće fleksibilne proizvodnje.